Управленческое консультирование как вид профессиональной деятельности менеджера

• Автор: Надточная, Ася Вячеславовна
• Шифр специальности: 22.00.08
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2003
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 151 с.

Оглавление.
Введение
Раздел 1. Сущность и функциональная роль управленческого консультирования
Раздел 2. Субъекты управленческого
консультирования
Раздел 3. Технология управленческого консультирования
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложения
Глоссарий
Введение.
Актуальность работы обусловлена объективно назревшими потребностями реформирования российского общества.
В практику социального управления внедряются методы и приемы управленческого консультирования1 (от лат. сопБикаПо — совещание) — разновидности профессиональной деятельности по совершенствованию системы управления в организациях. Оно является важной профессиональной службой, призванной помогать руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практические задачи управления. Предметом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту.
В последние годы и в России отмечается рост потенциала консультационной деятельности. Появляются и апробируются ценные для практики разработки, увеличивается число квалифицированных специалистов, которые в состоянии оказывать консультационную помощь в управлении.
Однако, несмотря на определенные успехи в области консультирования, они нуждаются в более интенсивном развитии. Здесь еще множество нерешенных проблем, которые требуют глубокого социологического анализа, разработки конкретных приемов практического использования методов управленческого консультирования. На сегодняшний день проблемы заключаются в том, что в стране не создана правовая база для развития кон-
1 В научный оборот термин «управленческое консультирование» ввел английский ученый Милан Кубра. Под его редакцией в 1976 г. в двух томах вышла книга под этим названием.

сультирования, низок профессионализм имеющихся консультантов, нет подготовки специалистов по управленческому консультированию, недостаточно развит спрос на консультирование по управлению. Руководители наших организаций в большинстве своем не сталкивались со специалистами такого профиля и имеют о них весьма приблизительное представление.
Как правило, российские предприятия обращаются к консультантам в критических ситуациях как к последнему средству. Часто в таких случаях ожидания клиентов бывают завышенными, нереалистичными. Однако консультирование — не волшебное лекарство. Консультанты не в состоянии в одночасье распутать и решить все накопившиеся за долгие годы проблемы клиентной организации. Очевидно, что для «тяжелых» случаев используется иной инструментарий. Соответственно иными будут и результаты. Это долгий, болезненный процесс, требующий последовательности и терпения и от клиента, и от консультанта. Только после оздоровления предприятия можно ставить вопрос о стабильном функционировании и развитии. Во всех случаях клиентная организация должна иметь четкое представление о том, какие могут быть результаты консультирования и как их оценивать. Оценка качества предлагаемых рекомендаций должна осуществляться клиентом с учетом передовых управленческих технологий, с ориентацией на создание производства высокого класса, достижение высокого уровня конкурентоспособности.
Достижение более высокого уровня консультационной деятельности неразрывно связано с ростом профессионализма научных консультантов. В настоящее время еще мало фирм, занимающихся управленческим консультированием, которых можно признать полностью соответствующими требованиям, предъяв-

вые проблемы и потребности, вне всякого сомнения, какой-нибудь консультант по проблемам управления постарается стать экспертом в этой новой области.
В роли консультанта могут выступать как коллектив фирмы, так и частное лицо. Численность большинства зарубежных консультационных фирм — 1-3 консультанта. В Дании, например, из 400 действующих консультантов три четверти работают в одиночку. В Финляндии 10 консультационных фирм насчитывают до 5-10 консультантов, а почти 100 консультантов работают в маленьких группах (2-3 консультанта) или в одиночку1.
Стоимость услуг консультанта-одиночки из-за отсутствия накладных расходов относительно низка. Но услуги консультанта-одиночки несколько ненадежны и ограничены. Так, например, в случае его болезни оказание услуг может быть отложено на неопределенное время, а ограниченность профиля деятельности консультанта сужает его фронт деятельности и т.п., да и сам консультант, который работает в одиночку, довольно уязвим. Кроме того, он должен затрачивать определенную часть времени и сил на работы вспомогательного характера, выполнение которых не требует особо высокой квалификации. Вместе с тем есть типы людей, которые наиболее результативно работают именно в одиночку. Управленческое консультирование предоставляет им хорошую возможность проявить себя.
Наиболее эффективной является, как уже говорилось, организация консультирования в виде коллективов малых предприятий (фирм). Последние могут быть созданы на основе долевого
1 См.: Управление по результатам / Пер. с финского. Санталайнен Г., Воулилайнен Э., Поренна П., Ниссимен Й.Х. — М.: Прогресс-Универс, 1993. —С. 18.