Деловая оценка руководителей и специалистов предприятий АПК в условиях антикризисного управления

• Автор: Клюшина, Ирина Александровна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2000
• Место защиты: Великий Новгород
• Количество страниц: 196 с.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 СИСТЕМА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ АПК

1.1 Анализ экономического кризиса АПК

1.2 Система антикризисного управления предприятиями АПК на региональном уровне

1.3 Кадровое обеспечение антикризисного управления

ГЛАВА 2 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЩ,НКП£УКОВтаИТЕЛЕЙ И

СПЕЦИАЛИСТОВ

2.1 Сущность и методологические основы деловой оценки руководителей и специалистов

2.2 Профессиональные качества работников управления

2.3 Анализ существующих методов и методик оценки работников управления
ГЛАВА 3 ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНАЯ МЕТОДИКА ОЦЕНКИ
(АТТЕСТАЦИИ) РУКОВОДИТЕЛЕЙ И
СПЕЦИАЛИСТОВ ПРЕДПРИЯТИЙ АПК
УСЛОВИЯХ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
3.1 Требования, критерии и технология аттестации руководителей и специалистов предприятий АПК в условиях антикризисного управления
3.2 Экспериментальная методика оценки (аттестации) руководителей и специалистов предприятий АПК
3.3 Сравнение экспериментальной методики с новыми технологиями аттестации
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ЛИТЕРАТУРА
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Сельское хозяйство переживает экономический кризис - результат многочисленных просчетов, допущенных в развитии этой важнейшей сферы производства. Трудности и проблемы в аграрном секторе сегодня связаны также с инфляцией, ценовым диспаритетом, ослаблением государственной поддержки
сельскохозяйственных производителей, резким удорожанием кредитных ресурсов.
В агропромышленном комплексе Новгородской области
экономическое положение также можно назвать кризисным. Последние годы явно просматривается устойчивая тенденция снижения валового производства. В 1998 году спад производства по сельскому хозяйству Новгородской области составил к уровню 1997 года 11%, а в 1999г. - 3%. Из-за кризисных явлений в экономике пострадали и растениеводство, и животноводство. Затронул кризис и пищевую отрасль области. Она теряет свои былые позиции, объемы производства снижаются до критического минимума. Соответственно усиливается внешняя зависимость
потребительского рынка.
В результате крайне ухудшилось финансовое положение
сельскохозяйственного производства, состояние которого на данный момент можно охарактеризовать как критическое. В 1999 г. убыточными признаны 80% хозяйств. Размер убытка 115 млн. рублей (197 хозяйств). Получили прибыль от хозяйственной деятельности 55 хозяйств на сумму 24 млн. руб. Основной убыток дает животноводство. Постоянно снижается уровень рентабельности. По всей хозяйственной деятельности он составил в 1999 году -20%. Из-за отсутствия средств свертываются работы по поддержанию производственного потенциала отрасли. Осложняют положение неплатежи.
Важное значение агропромышленного комплекса и его современное состояние требуют, чтобы возможно быстрее были найдены средства изменения негативных тенденций на основе глубокого реформирования
действия внешних и внутренних факторов, доля «вклада» которых может быть различной. Так, по имеющимся оценкам, в развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к банкротству на 1/3 причастны факторы внешние и на 2/3 - внутренние.
Для российских предприятий представляется весьма сложным выделить приоритетность всех отмеченных факторов, и, все-таки, в настоящее время, даже с учетом низкой деловой активности, на финансовое состояние предприятий в большей степени воздействуют внешние факторы, которые вызывают неуверенность руководителей в успешности деятельности.
В сегодняшних условиях под антикризисным управлением понимается либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное не вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится. Такая трактовка сущности антикризисного управления ослабляет его предотвращающую, опережающую направленность. Поэтому стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия за предшествующий или текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии предприятия, выработки концепции и цели его предполагаемой деятельности, формирования на должном уровне стратегического потенциала предприятия, способного обеспечить в течение длительного периода конкурентное преимущество как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
С одной стороны антикризисное управление должно охватывать значительно более широкие сферы деятельности, чем анализ только финансового состояния предприятия с другой стороны в процессе антикризисного управления, протекающего под влиянием страха постоянной угрозы банкротства, не должно возникать своеобразного постоянного ожидаемого нашествия врага, деформирующего поведение менеджеров,