Оценка и управление стратегическим кадровым потенциалом предприятия

• Автор: Мостовой, Евгений Леонидович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2000
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 157 с. : ил.

Введение.

Глава 1. Теоретические основы, объединяющие стратегический и кадровый

менеджмент.
1.1. Ресурсоориентированные концепции стратегического управления и потенциал успеха предприятия.ю

1.2. Стратегическое управление человеческими ресурсами

1.3. Интеграция корпоративной стратегии и развития персонала

1.3.1. Проблема интеграции слабая взаимосвязь.

1.3.2. Пример корпорации 3М

1.3.3. Пример корпорации Моторола

1.3.4. Варианты решения проблемы интеграции

Глава 2. Стратегический кадровый потенциал теоретические, методологические и прикладные аспекты
2.1. Концепция стратегического кадрового потенциала предприятия.
ч 2.1.1. Понятие стратегического кадрового потенциала предприятия.
. 2.1.2. Оценка стратегического кадрового потенциала предприятия
2.1.3. Количественный агрегат, автоматизация и алгоритмизация оценки стратегического кадрового потенциала предприятия
2.1.4. Гипотетический пример использования концепции стратегического кадрового потенциала
2.2. Управление стратегическим кадровым потенциалом предприятия.
2.2.1. Формирование стратегического кадрового потенциала предприятия.
2.2.2. Развитие стратегического кадрового потенциала предприятия.
2.2.3. Сохранение стратегического кадрового потенциала предприятия.
2.3. Стратегический кадровый потенциал в масштабах национальной экономики отрасли.
2.3.1. Оценка национального отраслевого стратегического кадрового потенциала
2.3.2. Стратегическое прогнозирование развития отрасли.
2.3.3 Планирование и управление национальным отраслевым стратегическим
кадровым потенциалом
2.3.4. Ограничения возможностей применения концепции стратегического кадрового потенциала в масштабах национальной экономики отрасли
. Экономическая эффективность управления стратегическим кадровым потенциалом предприятия
2.4.1. Использование метода бенчмаркинга для межфирменного анализа эффективности
2.4.2. Внутренний анализ эффективности управления стратегическим кадровым потенциалом.
Глава 3. Использование концепции стратегического кадрового потенциала
предприятия на примере ЗАО Лаборатория Касперского.
3.1. Анализ характеристик предприятия и условий его деятельности
3.1.1. Общая характеристика предприятия
3.1.2. Организационная структура и состав работников.
3.1.3. Стратегия предприятия
3.2. Применение аналитического инструментария концепции стратегического кадрового потенциала
3.2.1. Выявление критических факторов реализации стратегии.
3.2.2. Формирование стратегически значимых групп работников
3.2.3. Определение необходимых компетенций.
3.3. Применение оценочнооптимизационного инструментария концепции стратегического кадрового потенциала
3.3.1. Подготовительный этап формирование программы оценки
3.3.2. Оценка стратегического кадрового потенциала подразделения.
3.3.3. Управление стратегическим кадровым потенциалом подразделения и оценка экономической эффективности такого управления
Заключение.
Список литературы


Поэтому в теоретических дискуссиях по стратегическому менеджменту на первый план в последнее время вышел вопрос о приоритетной значимости собственных ресурсов и возможностей предприятий. Сторонники этой точки зрения считают, что в рамках стратегического менеджмента основная задача должна заключаться в том, чтобы развивать внутрифирменные ресурсы и компетенции, которые позволили бы предприятию завоевать преимущества перед конкурентами. Несмотря на кажущиеся различия, речь идет, скорее, о взаимно дополняющих подходах. Долгосрочная конкурентоспособность предприятия зависит от его умения своевременно распознавать релевантные перемены в конкурентной среде и развивать свои ресурсы так, чтобы адекватно отвечать на эти изменения. Для обеспечения долгосрочного успеха следует, таким образом, использовать оба подхода. В этом плане особое значение приобретает вопрос о стратегическом потенциале предприятия. Убежденность в необходимости интегрированной ориентации в вопросах стратегического менеджмента подтверждается также известным методом анализа сильных и слабых сторон предприятия в сопоставлении с возможностями и рисками во внешней среде. Данный метод широко известен в мировой управленческой практике как 8гОТанализ сокращение от ЗиегЬзкУеакпеБзезОррогШпШеаТЬгеаГа. Под рыночными возможностями понимается потенциал спроса, который не удовлетворяется сложившимся на рынке предложением. К поискам возможностей предприятие должно подходить широко, не ограничиваясь анализом вероятных действий конкурентов, а учитывая также возможности потребителей. Сильные и слабые стороны предприятия обычно представлены его ресурсами и компетенциями, которые в совокупности создают потенциал для использования предоставляющихся рыночных возможностей. Из сочетания специфического для предприятия производственного потенциала с рыночным складывается стратегический потенциал предприятия, который следует интерпретировать в качестве предпосылки успешной деятельности в отдаленной перспективе. Выбирая методы управления стратегическим потенциалом, предприятие должно осознавать ограниченность своего влияния на рыночный потенциал. Например, при удачном стечении обстоятельств оно может направить потребности клиента в другое русло, удовлетворить скрытые потребности предложением новой продукции и услуг или избежать конкурентной борьбы благодаря освоению новых рынков. Однако и эти примеры свидетельствуют, что рыночный потенциал, в конечном счете, нельзя рассматривать в отрыве от специфического для предприятия производственного потенциала. Суть дела в том, чтобы выявить рыночный потенциал с помощью своего рода стратегических средств раннего обнаружения, возможности же его использования зависят от компетенций и ресурсов предприятия. Поэтому главная задача стратегического управления в данной области состоит в организации собственного потенциала с четкой ориентацией на рыночную ситуацию. Эту общую задачу можно разбить на две отдельные задачи принципиального значения. В краткосрочном плане на первое место выдвигается проблема текущей эффективности, т. Стратегические программы предприятий составляются на базе предположений о достоверности развития будущих событий, связей, взаимодействий. Вследствие сложности, неопределенности, динамичности, непредсказуемости внешней среды решение этой задачи в принципе весьма проблематично. Отсюда возникает необходимость в стратегическом контроле, цель которого заключается в непрерывном наблюдении за достоверностью предпосылок, лежащих в основе плана. Следующая проблема состоит в реализации стратегических планов. Неудачи в их осуществлении могут иметь прямые последствия для успеха предприятия. Не случайно при опросе американских компаний относительно тематических приоритетов стратегического менеджмента на первое место было поставлено управление реализацией планов и программ обеспечение эффективности затрат и качества. Сложность проблематики предопределяет необходимость сбалансированного распределения задач в рамках стратегического управления потенциалом успеха. При этом следует выделить три основные системы, которые должны решать разные задачи, стратегического планирования, реализации и контроля.