Управление экономическим развитием холдинговых структур в инвестиционно-строительной сфере

• Автор: Терентьев, Аркадий Роальдович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Докторская
• Год защиты: 2007
• Место защиты: Санкт-Петербург
• Количество страниц: 351 с. : ил.

Введение
Глава 1. Анализ современного состояние теории и практики управления развитием холдинговых структур в строительстве
1.1 Состояние холдинговых структур в строительстве, как объективной основы процесса выявления эффективности экономического развития материальнотехнической базы страны.
1.2 Конкуренция, как фактор интенсивного развития холдинговых структур в строительстве.
1.3 Методология исследования структурных преобразований управления в строительстве
1.4 Выводы.
Глава 2. Методологические разработки повышения конкурентоспособной деятельности холдингов в строительстве
2.1 Анализ современных положений управления конкурентоспособностью строительных предприятий.
2.2 Обобщение теоретических положений к развитию методологии конкурентного адаптивного управления холдингами в строительстве
2.3 Разработка новых методологических подходов по реализации конкурентного управления холдинговыми структурами.
2.4 Выводы
Глава 3. Исследование инвестиционных компонентов повышения эффективности управления холдингами в строительстве
3.1 Методы адаптации инвестиционной деятельности холдинга к рыночным условиям хозяйствования .
3.2 Новые подходы к расширению сферы адаптивного управления процессами инвестиционной деятельности холдинга
3.3 Исследование количественных и качественных свойств составляющих бизнеспроцесса в управленческой деятельности инвестиционностроительных холдингов
3.4 Выводы .
Глава 4. Внедрение новых методологий управления в инвестиционной структуре строительного холдинга
4.1 Роль инвестиционной структуры строительного холдинга во взаимодействии с рынком недвижимости .
4.2 Структура и содержание компонентов бизнеспроцессинга деятельности инвестиционной структуры строительного холдинга .
4.3 Внедрение и практические результаты новой методологии управления в инвестиционной структуре строительного холдинга.
4.4 Перспективные направления развития методологии адаптивного управления в инвестиционностроительном холдинге .
4.5 Выводы .
Глава 5. Социальное значение и прикладные возможности развития управления инвестиционностроительными холдингами
5.1 Социальноэкономическая эффективность развития управления холдингами в строительстве.
5.2 Технические и технологические перспективы развития системы управления инвестиционностроительным холдингом
5.3 Проблемы комплексной реконструкции жилых кварталов как перспективные возможности интегрированного застройщика инвестиционностроительного холдинга.
5.4 Выводы
Заключение Литература . Приложения
Введение
Актуальность


В то же время эффективность использования подобной структуры может быть практически сведена к нулю изза неправильного выбора модели управления этим вновь образованным холдингом. Определяющие параметры структура капитала. Одно из главных обстоятельств, определяющих порядок управления холдингом структура капитала дочерней компании. Поэтому существуют несколько моделей управления в соответствии с основными вариантами распределения собственности долей капитала акций. Помимо структуры акционерного капитача на выбор модели управления холдингом влияют и другие факторы, хотя это проявляется в меньшей степени. Вертикально интегрированные холдинги основную норму прибыли получают от реализации конечного продукта, имеющего низкую себестоимость. Материнские компании в вертикально интегрированных холдингах стремятся ужесточить контроль над деятельностью исполнительных органов своих дочерних компаний. Дочерние компании выполняют только производственные функции и фактически превращаются в структурные подразделения материнской компании. Основные комплектующие изделия конечного продукта изготавливают дочерние компании, входящие в холдинг, и они вынуждены продавать эти комплектующие по цене, равной затратам на их производство. Финансовая политика и реализация готовой продукции остаются в ведении материнской компании. В вертикальном холдинге это обстоятельство позволяет удерживать средства от распыления и концентрировать их на решении стратегических задач холдинга. В горизонтально ориентированных холдингах нет негласной субординации между дочерними компаниями. Все общества реализуют конечный продукт, получая определенную норму прибыли. В этом случае отсутствует жесткий управленческий контроль со стороны материнской компании и повышается роль управленческих органов дочерних компаний. Длительная процедура принятия решения органами управления дочерней компании и доведение его непосредственно до производства, как правило, не устраивает менеджеров и руководителей материнской компании. Решая стратегические задачи холдинга, управленцы стремятся максимально сократить этот путь. Изза непонимания юридической составляющей проблемы управления возникают парадоксальные ситуации. Когда не удается достичь высоких конкурентных преимуществ, конкурентная борьба может нанести существенный удар по сфере интересов холдинга. Это обстоятельство сразу же оказывает влияние на его организационную структуру. В некоторых случаях для преодоления кризисной ситуации всю полноту власти предпочитают сосредоточить в материнской компании, доверяя дочерним комапаниям лишь роль добросовестных исполнителей принятых решений. Холдинги не решают основного вопроса каким образом доводить стратегические решения до своих дочерних компаний . В настоящее время, когда до сих пор не принят закон о холдингах, ответ может быть только один решения по вопросам деятельности дочерних обществ могут приниматься исключительно их органами управления. Подготовка и обоснование данных решений может осуществляться специалистами материнской компании, однако их утверждение должно осуществляться исключительно соответствующими органами дочерних компаний. Привлекательность данного вида организации бизнеса во многом определяется возможностями, которые он предоставляет предпринимателям. Степень автономии. При разработке холдинговой концепции следует прежде всего установить желаемую для экономики производства степень автономии каждой дочерней компании. Принятое решение подкрепляется выбором соответствующей организационноправовой формы, отражаемой в уставе предприятия. Соответственно этому, дочерние предприятия холдинга, которые достигли высокой степени экономической автономии или нуждаются в таковой, должны иметь организационноправовую форму, которая гарантирует необходимую автономию в принятии решений и автономию на пользование информацией например АО. Интеграция. Кроме изолированных и ограниченных функций по управлению дочерними предприятиями холдинга, холдинг должен выполнять управленческие функции, касающиеся всего объединения. Управление всем объединением достигается, с одной стороны, юридическими инструментами интеграции такими как договоры о владении, присоединение и т.