Формирование стратегии устойчивого развития предпринимательской структуры

• Автор: Герасимова, Елена Александровна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2008
• Место защиты: Санкт-Петербург
• Количество страниц: 209 с. : ил.

Введение
1. Экономикоорганизационные проблемы и пути устойчивого развития предпринимательских структур на разных стадиях их жизненного цикла

1.1. Особенности функционирования и развития ПС на разных стадиях

их жизненного цикла

1.2. Экономикоорганизационные проблемы устойчивого развития предпринимательских структур в условиях изменения факторов внешней и внутренней среды
1.3. Основные направления и пути устойчивого развития предпринимательских структур на разных стадиях их жизненного цикла.

Выводы по 1ой главе

2. Методические положения по формированию стратегии устойчивого развития предпринимательских структур на разных стадиях их жизненного цикла
2.1. Анализ методических подходов к обеспечению устойчивого развития предпринимательской структуры.
2.2. Классификация различных вариантовпостроения стратегии устойчивого развития предпринимательских структур на разных стадиях их жизненного цикла.
2.3. Показатели оценки и принципы формирования варианта стратегии устойчивого развития предпринимательской структуры.
2.4. Методика анализа и выбора экономически предпочтительного варианта стратегии устойчивого развития предпринимательской структуры.
Выводы по 2ой главе
3. Научнопрактические рекомендации и социальноэкономическая целесообразность внедрения стратегии устойчивого развития предпринимательской структуры
3.1. Алгоритм формирования стратегии устойчивого развития предпринимательских структур
3.2. Пример формирования стратегии устойчивого развития ООО ОПХ Ирбиш с учетом стадии ее жизненного цикла
3.3. Социальноэкономическая целесообразность и опыт внедрения стратегии устойчивого развития предпринимательской структуры.
Выводы по 3ей главе.
Заключение.
Список условных сокращений.
Библиографический список.
Приложения.
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность


На основе данного подхода менеджеры организации получают целостное представление о процессах, происходящих в предпринимательской структуре и может отслеживать изменение эффективности деятельности с учетом изменения факторов внешнего и внутреннего окружения. В своем развитии организация, аналогично живому организму, проходит несколько стадий, каждая из которых обладает своими отличительными характеристиками, на этом базируется концепция жизненных циклов. Причем переход к каждой последующей стадии связан с серьезной организационной перестройкой ,4. Адизесу рис. Рис. Итак, первая стадия, которая, в соответствии с терминологией Адизеса, может быть названа выхаживанием, начинается с появления бизнес идеи. Основополагающий процесс этой стадии трансформация бизнес идеи в организационное оформление бизнеса. Это может быть бизнес план или пакет документов по созданию компании. Фактически на этой стадии у предпринимателя формируется видение того, каким образом бизнес идея может быть преобразована в способ добывания денег. Это видение должно быть поддержано энергетикой, создающей азарт предпринимателя и побуждающей к немедленным и активным действиям. Именно эта энергетика становится главным элементом второй стадии предпринимательского этапа развития компании младенчество креативность. Основные факторы развития, обеспечивающие успех на этой стадии, представлены на рис. Рис. При этом собственников может быть и несколько, но обычно они составляют очень сплоченную группу, действуя, как один человек, распределяя между собой работу. Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Причем сначала усилий прикладывается достаточно много, но результат растет медленно, затем он начинает расти быстрее, а потом его рост происходит без увеличения усилий. Это означает, что работоспособная модель бизнеса построена и начала действовать этап давайдавай. Именно здесь наступает один из первых переломных моментов в жизни организации . Если предпринимательская энергия к этому моменту уже истощена, то возникает желание слегка расслабиться и снизить усилия. Но первичная модель бизнеса, как правило, неустойчива и успешно работает лишь короткое время. Убежденность в том, что она построена и дает результат, является сигналом о том, что необходимо приступать к созданию новой бизнес модели, способной устойчиво работать при большем масштабе бизнеса . Таких перестроек на этапе быстрого роста бизнеса давайдавай может быть несколько. Они и формируют предпринимательский стиль ведения бизнеса рис. Рис. Именно эти факторы обеспечивают успешный предпринимательский рост, но лишь до определенных масштабов бизнеса. Вместе с ростом бизнеса преимущества предпринимательского способа трансформируются в недостатки. Гибкость и неформальность не позволяют справиться с лавиной проблем выросшего бизнеса. Они, скорее, создают хаос, непредсказуемость и несогласованность действий ключевых игроков. На определенном этапе роста компании неформальные механизмы перестают работать. Причина этого состоит в том, что с ростом бизнеса быстро растет и количество координационных трансакций. Успеть дать все необходимые указания и проконтролировать их исполнение становится невозможно. На данном этапе еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Они очень часто перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице компания организована вокруг людей, а не задач. Необходима формализация управленческих процессов. Перед предпринимателем встает дилемма профессионализма вторая половина этапа давайдавай. Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. Сталкиваясь с дилеммой профессионализма, предприниматель чаще всего выбирает промежуточный путь. Он стремится привлечь внешние профессиональные знания, но оставить за собой управленческую власть и основные функции в принятии решений. Профессиональные менеджеры приглашаются, чтобы возглавить отдельные направления деятельности, как правило, финансы и маркетинг.