Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе

• Автор: Кличева, Евгения Валерьевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2009
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 150 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение

Глава I. Бюджетирование и контроллинг в системе

оперативного управления гостиничным комплексом.

1.1. Концептуальные подходы к контроллингу и его инструментальная поддержка в гостиничном бизнесе
1.2. Экономическая сущность бюджетирования в системе оперативного контроллинга в гостиничных комплексах.

Глава II. Методические подходы к использованию бюджетирования

в системе оперативного управления в гостиничном бизнесе

2.1. Анализ и оценка эффективности оперативного управления гостиничными комплексами.

2.2. Формирование модели контроллинга с использованием бюджетирования в системе оперативного управления гостиничным комплексом.

Глава III. Организационнометодические положения по

бюджетированию в рамках оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе.
3.1. Моделирование бюджетов в реализации целей
оперативного контроллинга в гостиничных предприятиях
3.2. Организация и технология бюджетирования в гостиничных комплексах
Заключение
Список литературы


Основная функция рефлексия управленческих решений. Информационная основа менеджмент знаний. Первая концепция Манн Р. Майер Э. Дайле А. Основы бухгалтерского учета, также как и основы контроллинга были заложены в XV веке. Информации, генерируемой в рамках бухгалтерской системы, было достаточно для управления вплоть до середины XIX века, однако в е годы XX века на Западе в недрах бухгалтерского учета стал развиваться специальный учет, который вначале отражал информацию о производстве и трактовался как производственный учет. Этот учет, в отличие от бухгалтерского, имел целью не только регистрацию хозяйственных операций, состояний имущества и финансов, но и представление релевантной информации для принятия решений. В отечественной литературе по производственному управленческому учету контроллинг также трактуется как управление затратами на основе концепции маржинальной прибыли. Вторая концепция Рейхманн Т. Прайсслер П. Различие между первой и второй концепциями кроется в уровне принятия решений. В первой концепции приоритет отдавался оперативным задачам, при этом информационную основу составляли количественные данные бухгалтерского и производственного учета. Однако динамичность развития внешней среды в е гг. Таким образом, производственный учет был расширен за счет других функциональных областей маркетинг, НИОКР, персонал и стал называться управленческим учетом, отражающим не только количественную, но и качественную информацию. Развитие в это же время информационных технологий предоставило возможность перевести методы учета на автоматизированный язык. Поэтому, в отличие от первой концепции, информационную базу принятия решений второго подхода составляют не только данные бухгалтерского, но и управленческого учета с акцентом на информационное обеспечение. Использование информационных технологий позволило, с одной стороны, сократить коммуникативные затраты и снизить трудоемкость учетноаналитических процедур, а с другой стороны облегчить инте1рационные и координационные процессы внутри предприятия с адаптацией к внешней среде, что, безусловно, сдвинуло принятие решений с оперативного уровня на стратегический. Третья концепция ориентирована на координацию и базируется на различии между системой управления и системой исполнения. В зависимости от охвата его координационной задачи различаются две группы концепций с ориентацией на планирование и контроль Хорват П. Хан Д. Фольмут Х. Й., Шнайдер Д. Вебер Й. Шмидт А. Кюппер Х. Ю., Зунд А. Данилочкина Н. Г., Карминский А. М., Фалько С. Г., Примак А. Г., Ананькина Е. А.. Расширение масштабов деятельности способствовало формированию на крупных предприятиях центров ответственности, что привело, в свою очередь, к необходимости координирования их деятельности па основе плановоконтрольных расчетов. Именно это и стало основой для появления координационной концепции с ориентацией на планирование и контроль. II. Хорват основоположник и один из главных представителей этой концепции, понимает под контроллингом подсистему управления, которая посредством информационного обеспечения координирует подсистемы планирования и контроля, реагируя и адаптируя деятельность предприятия к внутренним и внешним условиям на пути к намеченной цели. Понимание того, что успех дела зависит не только от согласованной работы подсистем планирования и контроля, но и от слаженной работы всех подсистем, привело к расширению координационной задачи контроллинга, в результате чего появилась концепция контроллинга с ориентацией на общеуправленческую систему. Концептуально система менеджмента по Х. Ю. Юопперу была представлена в виде субсистем системы планирования, информационной системы, системы контроля, системы управления персоналом и организации. Контроллинг в рамках данной концепции понимается как координация системы менеджмента в целом для обеспечения действий, направленных на целевое управление, то есть как система управления управлением или как метасистема. Четвертая концепция Пич Г. Шерм Э. Ортман Г. Сидоу Д. Винделер А. Гидденс А. Беккер А.