Проектирование организационных структур управления предприятиями газовой отрасли

• Автор: Яковлева, Оксана Дмитриевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2003
• Место защиты: Ижевск
• Количество страниц: 169 с. : ил

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение

Глава 1. Теоретические основы организационного проектирования на предприятиях

1.1. Основные противоречия современных подходов к формированию организационных структур управления

1.2. Организация управления предприятиями газовой отрасли с

позиций типологии структур

Выводы

Глава 2. Обоснование методики проектирования организационных структур управления

2.1. Процесс и методы проектирования организационных структур управления

2.2. Показатели оценки эффективности организационных структур

управления
Выводы
Глава 3. Исследование организационной структуры управления газотранспортным предприятием
3.1. Организационно-технологические факторы формирования структуры управления
3.2. Экономическое обоснование критерия эффективности организационной структуры управления
3.3. Целевой критерий эффективности организационной структуры
управления
Выводы
Глава 4. Проектирование организационной структуры управления газотранспортным предприятием

4.1. Оптимизация линейно-функциональной структуры управления
4.2. Обоснование применения проектно-целевой структуры в стратегических областях управления предприятием
^ 4.3. Оценка экономической эффективности структурных
преобразований
Выводы
Заключение
Библиографический список использованной литературы
Приложения

ВВЕДЕНИЕ
Существующие принципы формирования организационных структур, развитие «функционализма» и чрезмерной централизации принятия управленческих решений на крупных промышленных предприятиях, сопровождающиеся диспропорцией между численностью управленческого и производственного персонала, стали существенным тормозом экономических и организационных нововведений.
В течение длительного периода времени преобладающее значение в методологии организации управления играли принципы стандартизации и типизации: типовые организационные структуры управления, типовые штаты управленческих работников и т.п. [112]. Переход к рыночной экономике выдвигает принципиально новые требования к формированию организационноуправленческих структур. Как отмечается в «Методических рекомендациях по реформе предприятий (организаций)», утвержденных приказом Минэкономики РФ от 01.10.1997г. № 118 [69], организационная структура управления предприятием в современных условиях должна обеспечивать гибкое реагирование на изменения рынка, оптимальный уровень децентрализации управленческих решений, отсутствие дублирования функций подразделениями, персонификацию ответственности за организацию и выполнение каждой задачи предприятия.
Многолетнее функционирование отечественных предприятий в статичных условиях административной системы не могли не отразиться на практике формирования организационных структур управления. В связи с этим, традиционно используемые промышленными предприятиями структуры имеют ярко выраженные бюрократические черты, чем и объясняется в значительной степени их ограниченная способность к адаптации. Российская экономика долгое время была изолирована от западного опыта в области управления, что
внешней средой лежит механический подход. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из факторов (колебания инфраструктуры или местные особенности рынков) наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.
Таблица 1.
Преимущества и недостатки дивизиональной структуры ОАО «Газпром»
Преимущества Недостатки
1. Организация в целом способна быстрее, чем при функциональной структуре, реагировать на изменения условий хозяйствования. 1. Подразделения, как правило, не могут максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.
2. Разделение решений по уровням ускорят их принятие и повышает качество. 2. Во всех территориальных подразделениях имеются свои функциональные службы, что приводит к увеличению затрат на их содержание
3. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленной за ними территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. 3. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов.
4. Создается хороший кадровый резерв для стратегического управления организацией. 4. В большинстве дивизиональных организаций затруднена межотделенческая карьера.
В известной мере недостатки дивизональной схемы удается разрешить с переходом к ОСУ, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные