Совершенствование стратегического планирования на нефтегазодобывающем предприятии

• Автор: Гареев, Филипп Эдуардович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2003
• Место защиты: Уфа
• Количество страниц: 143 с. : ил.

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ

Глава 1 ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

РАЗВИТИЯ НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩЕЙ ОТРАСЛИ

1.1 Становление вертикально интегрированных нефтяных компаний

1.2 Стратегические проблемы вертикально интегрированной нефтяной компании ОАО «ЛУКОЙЛ»

1.3 Стратегическое развитие нефтегазодобывающего предприятия «Когалымнефтегаз»

Глава 2 АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ ТЕОРИИ И

ПРАКТИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1 Формирование миссии и целей организации

2.2 Стратегическое позиционирование организаций
2.3 Методы стратегического выбора
Глава 3 ОБОСНОВАНИЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКОГО ПОДХОДА
К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ
3.1 Общие теоретические подходы к решению задач стратегического планирования
3.2 Формализованные подходы позиционирования
и стратегического выбора
3.3 Использование системного подхода
в стратегическом планировании
Глава 4 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ
НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ
4.1 Методика формирования стратегии на основе
прямого и обратного планирования
4.2 Формирование стратегии развития ТПП «Когалымнефтегаз»
на краткосрочную перспективу 98 •
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ВВЕДЕНИЕ
Программа экономического развития . России предусматривает ежегодные темпы роста экономики на ближайшее десятилетие на уровне 4-5%. Ведущая роль в этом развитии продолжает оставаться за нефтегазодобывающей отраслью, генерирующей почти 30% ВВП. При этом 17% ВВП создается непосредственно нефтегазовыми компаниями и 13% остальными отраслями за счет размещения заказов со стороны нефтегазовых компаний.
Ресурсный потенциал страны позволяет обеспечить уровень добычи к 2010 г. на уровне 420-450 млн.тонн. Внутренний объем потребления нефти к этому времени составит 165-170 млн.тонн, т.е. нефтяные компании готовы обеспечить и достаточно стабильный экспортный потенциал. Тем самым нефтегазовая отрасль должна укрепить и макроэкономическую стабильность в Российской Федерации.
Нефтяная промышленность одной из первых в стране завершила этап реструктуризации и приватизации. Доля государства в ней не превышает 10%, ускоренными темпами идет обновление фондов. Отрасль работает в жесткой конкурентной среде, заставляющей тщательно планировать перспективу на долгие годы, формировать научно обоснованные стратегии развития.
Общепризнанным лидером в нефтяной отрасли является ОАО «ЛУКОЙЛ», которая за 10 лет своего существования сформировала стройную вертикально интегрированную нефтяную компанию и перед которой в настоящее время стоит цель - к 2010 г. контролировать около 30% общероссийской добычи нефти. Компания разработала и реализует программу реструктуризации - первоочередную и на долгосрочную перспективу.
Актуальность работы. Важнейшим направлением реструктуризации всех крупных российских вертикально интегрированных компаний является

организации через приведение ее настоящего состояния в соответствие с тенденциями развития ее внутреннего потенциала и внешнего окружения [71]. Центральное место в этом направлении занимает SWOT-анализ (strengths - силы, weakness- слабости, opportunities-возможности, threats-угрозы). Внутренняя обстановка организации отражается в основном в сильных и слабых сторонах организации, возможности и угрозы исходят из внешнего окружения.
Внутренняя оценка (сильных и слабых сторон) призвана помочь установить отличительные особенности организации. Внешняя оценка угроз и возможностей позволяет судить о ключевых факторах успеха (рис.2.1).
SWOT-матрица
Список внешних возможностей
Список сильных сторон

Использование сильных сторон на извлечение преимуществ из
Список внешних угроз
внешних возможностей
Использование сильных сторон на ликвидацию внешних угроз
Список слабых сторон
Использование преимуществ на странение слабых сторон
Устранение слабых сторон для минимизации отрицательного эффекта от внешних угроз
Рис. 2.1. Структура SWOT-матрицы для определения целевого состояния