Система качества менеджмента как основа конкурентноспособности в предпринимательстве

• Автор: Ульянов, Михаил Викторович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2007
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 158 с.

СИСТЕМА КАЧЕСТВА МЕНЕДЖМЕНТА КАК ОСНОВА КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ

Глава 1. Методические основы совершенствования управления компаниями

§ 1.1. Повышения конкурентоспособности компаний за счет совершенствования системы качественного менеджмента

§ 1.2. Сертификация по 1БО 9001:2000

§ 1.3. Этапы внедрения системы качественного менеджмента

Глава 2. Оценка управления предприятиями

§ 2.1. Анализ существующих моделей оценки компаний

§ 2.2. Предлагаемая модель оценки управления предприятиями

§ 2.3 Мотивация руководителей среднего звена на функционирование СКМ

Глава 3. Эффективность проекта развития управления предприятиями

§ 3.1 Развитие управления предприятием и экономические результаты работы компании - мировая практика
§ 3.2 Результаты апробации и внедрения защищаемых положений на примере компании «Диасофт» и «Аптека-Холдинг»
§ 3.3 Эффективность проекта развития управления российских предприятий по стандарту ШО 9001:2000
Заключение
Список использованной литературы
Актуальность исследования. Сегодня в России особенно остро стоит вопрос повышения конкурентоспособности организации. Для его решения современному руководителю необходим механизм управления, позволяющий обеспечить высокое качество производимых предприятиями товаров и услуг. Многие руководители отечественных компаний с целью повышения конкурентоспособности и качества продукции пошли по пути совершенствования системы качества менеджмента (СКМ) путем внедрения широко применяемых на западе и оформленных в виде международных стандартов 1БО серии 9000 [32]. Однако, большинство проектов закончилось либо неудачей, либо свелось к формальному получению сертификата соответствия требованиям международного стандарта, что в итоге не привело к ожидаемым результатам.
В результате проведенного автором настоящего исследования анализа проектов были выявлены причины, из-за которых руководству российских компаний не удается использовать элементы 180 9000 эффективным способом для совершенствования системы управления:
1. Внедрение является сложным и длительным процессом, длящимся год и более. Внедрение СКМ включает в себя: изучение стандартов, анализ деятельности всей компании, разработку регламентирующей документации, системы постановки целей и оценку их достижения, внедрение системы взаимосвязанных и взаимодействующих процессов и процедур компании, проведения обучений, инструктажей и внутренних аудитов, и, наконец, анализ деятельности компании ее руководством и планирование деятельности компании. У каждой компании есть свои особенности, характеризующиеся такими факторами, как вид бизнеса, организационная структура, численность персонала, состояние отрасли, место расположения. Большинство компаний не имеет возможности для детального изучения всех факторов, и вследствие этого, никогда полностью не использует уникальный

потенциал, заложенный в стандартах. Хорошо спланированная работа по внедрению СКМ все это учитывает и состоит из ряда этапов, позволяющих довести проект до успешного завершения.
2. Многие компании рассчитывают на высокую степень регламентации деятельности компании и на высокую дисциплину сотрудников относительно качества выполняемых работ и соблюдения разработанной регламентной базы, не уделяя должного внимания мотивации персонала, ориентированной на качество. Как правило, внедрение системы сводится к формальному подписанию инструкций сотрудниками компаний и продолжению работы по старинке. Правильно подобранная система мотивации, ориентированная на качество продукции и услуг, одна из важнейших составляющих успеха мероприятий по внедрению системы менеджмента качества.
3. Модель оценки и управления деятельности компании строится основываясь на финансово-экономических показателях, таких как: прибыль, затраты, валовой доход, маржа, рентабельность. Хотя в целом такой подход верен, он обладает существенным недостатком - отсутствием оперативности. Когда руководитель получает указанные показатели деятельности компании, работа уже выполнена и вложенный в создание единицы продукции труд мог оказаться как положительным, так и нет. Для настоящего успеха компания должна использовать для самооценки такие показатели, как: достижение целей компании; соответствие стандартам качества организации, результативность процессов компании; удовлетворенность потребителя. Вместе с данными финансовой отчетности изложенные выше оценки дают в руки руководителю компании инструмент точного планирования работы организации и реагирования на появляющиеся в ходе производственной деятельности несоответствия.
Настоящая диссертационная работа направлена на ликвидацию пробелов в научном знании, сдерживающих применение методов качественного менеджмента в российских компаниях.
Шаг 4 - Разработка организационной структуры компании и распределение полномочий и ответственности за выполняемые функции.
Сотрудники проектной группы основываясь на утвержденной органиграмме компании, а также на разработанных инструкциях составляют: Положения о подразделениях; Должностные инструкции [21], [112].
Шаг 5 - Разработка дерева целей компании.
Руководство компании разрабатывает цели компании и разворачивает их до требуемого уровня управления [57].
Шаг 6 - Разработка схемы мотивации сотрудников
Система мотивации, ориентированная на СКМ, выделена в связи с необходимостью заставить сотрудников компании выполнять разработанные правила и нормы не только в ходе проекта, но и после окончания работ по адаптации компании к требованиям 1БО 9001:2000.
На этапе «Разработка» фактически происходит проектирование СКМ для последующего ее внедрения. Фактически анализируется работа компании, и разрабатываются документы, описывающие правильное ведение бизнеса [96].
Основываясь на результатах изучения рынка (Этап 2. Определение компонентов сервиса) разрабатывается Политика в области качества [92]. В политики указана главная цель компании и направления развития системы управления организации, в которой руководство намерено ее развивать (Рис. 10).