Управление бизнес-единицами промышленного предприятия

• Автор: Тиханков, Владислав Валерьевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 161 с. : ил.

Глава 1. Теоретические основы формирования децентрализованных структур управления промышленными предприятиями
1 Л.Базовые модели формирования структурных подразделений на
основе потребностей промышленных предприятий
1.2.Методы организации управления по центрам прибыли
Глава 2. Методические основы управления эффективностью деятельности бизнес-единиц промышленного предприятия
2 Л .Бюджетирование как управленческая технология
2.2.Ценообразование и экономические отношения между подразделениями
Глава 3. Совершенствование организационной структуры управления на
примере текстильного предприятия
3.1.Обоснование целесообразности проведения структурных преобразований путем децентрализации и организация процесса
внедрения комплекса бизнес-единиц
3.2.Оценка экономического эффекта децентрализации «Еоссо-ЛеввИе»
Заключение
Список источников и литературы
Приложения

Актуальность темы исследования.
Реструктуризация российской экономики повлекла переход на новые механизмы хозяйствования и управления промышленными структурами. Развитие рыночных отношений в России, процессы приватизации и создания крупных промышленных предприятий предъявили новые требования- к системе управления и построения организационных структур.
Важным условием развития промышленных предприятий в России является их способность адаптироваться в окружающей среде, политическим и экономическим изменениям, изменениям внутри отрасли функционирования. От них требуется качественно новый подход к организации управления хозяйственной деятельностью, позволяющий выживать, расти и развиваться. В то же время непрерывно возникают новые управленческие проблемы, которые требуют постоянного внимания и работы по организационному развитию.
Необходимость качественно реагировать на внешние изменения требует от промышленных предприятий создания более мобильных и более эффективно функционирующих структур управления, где иерархические вертикальные связи параллельно будут функционировать с более развитыми схемами управленческих взаимоотношений.
Основной задачей подобных преобразований является получение максимальной заинтересованности направлений бизнеса в рентабельной и гибкой деятельности подразделений, результативности и адаптации. Повышение способности организационной системы промышленного предприятия обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать на события может достигаться путем предоставления больших полномочий низшим уровням управления, т.е. перенесение принятия решений на уровни непосредственного возникновения проблем.

На основе анализа текущей ситуации в российской экономике, изучения работ отечественных и зарубежных ученых и степени решенности ими актуальных задач, стоящих перед промышленными предприятиями разных отраслей промышленности, были сформулированы тема, цели, задачи, предмет и объект исследования.
Состояние и степень изученности проблемы.
Общую методологическую основу проведённого исследования составляют диалектический и материалистический методы.
Исследованием проблем организации управления посвящены исследования как отечественных, так и зарубежных ученых, таких как: Т. Бернс, А. А. Богданов, М. Вебер, X. Висема, В. Н. Вяткин, Дж. Гэлбрейт, В. В. Гончаров, П. Дракер, А. С. Казарновский, Б. Карлофф, Л. И. Лехциер, Г. Минцберг, Б. 3. Мильнер, Т. Питерс, Г. X. Попов, Г. Стокер,
А. Стрикленд, Г. Э. Слезингер, Ф. Тейлор, В. Н. Федотов, Г. Форд, С. Хэнди, Г. Эмерсон и др.
В то же время, системных исследований, посвященных комплексному изучению проблемы децентрализации промышленных предприятий и управления эффективностью бизнес-единиц применительно к условиям экономики России недостаточно.
Практика работы множества российских промышленных предприятий показывает, существующая в большинстве предприятий, централизованная система управления не способна подстраиваться под постоянно меняющиеся внешние условия. В современных условиях она выступает в качестве тормоза для развития, что, в свою очередь, ведет к снижению мотивации и инициативы работников промышленных предприятий, препятствует оперативности и гибкости в принятии решений. Решением подобной проблемы может стать наделение руководителей отделов большими полномочиями, требования от них большей ответственности, т.е. делегирование части бизнеса на плечи людей способных быстро и качественно реагировать на любые
внешнем рынке. Например, текстильная фабрика холдинга «Русский Текстиль», организованная по принципу продуктовых отделений («Ситец», «Бязь» и проч.), имеет в качестве отделения ткацкий цех, производящий продукцию для собственных нужд, а также продающий суровые ткани на внутреннем и внешнем рынках. Если бы ткацкий цех должен был отпускать свои изделия внутри предприятия по цене предельных затрат, то руководитель этой продуктовой группы всегда сопротивлялся бы поставкам своим коллегам - невыгодно. Однако если бы руководители продуктовых групп «Бязь» и «Ситец» должны были покупать по рыночным ценам у собственного производственного отделения, то и они стремились бы найти другого поставщика с более приемлемыми*ценами поставки.
Для ликвидации возникающих противоречий ткацкий цех продает продукцию собственным продуктовым группам по рыночным ценам. Таким образом, он заинтересован как можно лучше обеспечивать своих коллег, поскольку продавать коллегам проще, чем на открытом рынке. Однако продуктовые группы-покупатели платят за эту же продукцию только в размере предельных затрат. Это означает, что при разработке своих калькуляций предельных затрат для готовых тканей они берут в расчет не рыночную цену пряжи, а только входящие в нее нормативные предельные затраты ткацкого цеха. Следовательно, вопрос о выборе между собственным производством или поставщиками со стороны решается в пользу собственного производства, что обеспечивает оптимальную загрузку мощностей ткацкого цеха. Конечно, при таком методе сумма покрытия этого производства учитывается дважды, поскольку рыночная цена суровья для собственных продуктовых групп применяется в расчетах только для разграничения показателей оценки результатов деятельности руководителей центров прибыли. Такую дважды начисленную сумму покрытия необходимо вновь вычесть при расчете управленческой прибыли ткацкого цеха.