Система контроллинга в управлении организацией : На примере издательств

• Автор: Фельдман, Евгений Игоревич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2003
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 184 с. : ил

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Контроллинг в системе управления организацией
1.1. Сущность, задачи и функции контроллинга в управлении организацией
1.2. Классификация видов контроллинга
1.3. Предпосылки применения контроллинга в управлении издательским бизнесом
Выводы по главе
Глава 2. Организационно-методические и методологические основы создания системы контроллинга в издательстве
2.1. Организационно-методические основы создания структуры управления бизнесом
2.2. Организация финансового планирования
2.3. Анализ планов, результатов и отклонений в системе контроллинга издательства
2.4. Оптимизация информационного обмена
2.5. Организация системы управленческого учета
2.6. Оптимизация принятия управленческих решений и организация контроля
Выводы по главе
Глава 3. Разработка мероприятий по созданию системы контроллинга в издательствах
3.1. Организационные мероприятия по созданию системы контроллинга
3.2. Мероприятия по формированию структуры управления издательским бизнесом
3.3. Планирование, бюджетирование и анализ отклонений в системе контроллинга
Выводы по главе 3 Заключение Литература Приложения

Введение
Актуальность исследования. Процессы экономической стабилизации, зарождающиеся сегодня в российской экономике, объясняют интерес частных и государственных издательств к проблеме обеспечения долговременного финансового и производственного роста, повышения конкурентоспособности отечественной продукции, максимального использования производственного, технического и интеллектуального потенциала.
Нарастающие тенденции интеграции России в мировое экономическое сообщество, переориентация отечественного управления и системы учета на международные стандарты обуславливают актуальность изучения и внедрения ведущих зарубежных концепций в области менеджмента, внутрифирменного планирования, управленческого учета, экономического анализа и принятия управленческих решений.
Управление бизнес-процессами в современных условиях требует комплексного решения многочисленных проблем, вызванных как внешними, так и внутренними факторами. К основным внешним факторам следует отнести динамичность макроэкономической ситуации в России, усиление влияния на российскую экономику процессов, происходящих в международной финансово-экономической сфере, обострение внутренней конкурентной ситуации, а также сокращающаяся неопределенность в правовой сфере управления бизнесом.
В российском издательском бизнесе одним из основных внутренних факторов неопределенности для предпринимателя является неполная информация как о текущем состоянии, так и о перспективах собственного бизнеса.
Эти обстоятельства требуют формирования новых подходов к управлению издательской деятельностью и инструментов их внедрения, которые:
- позволят обозначить усложняющиеся экономические проблемы издательства;
- подадут своевременно сигналы для принятия мер;
обеспечат информационную поддержку управления процессами ведения бизнеса по установленным целям;
• помогут устранить проблемные зоны в издательстве с ориентацией на перспективу.
Возрастают требования к системе информационной поддержки менеджмента: она должна не только обеспечивать руководство информацией о текущем состоянии дел, но и прогнозировать, что произойдет при тех или иных изменениях внутренней или внешней ситуации.
В современных условиях хозяйствования необходимы комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые помогли бы модернизировать организационную и информационную структуру издательства таким образом, чтобы решались базовые проблемы ее развития, предопределяющие стабильные успехи не только в настоящем, но и в будущем.
Именно этим объективно объясняется наш научный и практический интерес к исследованию системы контроллинга, инструменты которого и предлагаются для применения.
Концепция контроллинга на сегодняшний день занимает одно из ведущих мест в практике управления организацией стран с развитой рыночной экономикой, является информационно-аналитическим инструментом принятия и реализации управленческих решений наряду с системами бухгалтерского учета, анализа, планирования.
Контроллинг включен в учебные программы во многих высших учебных заведениях мира. С 1971 года в Гаутинге функционирует Международная Академия Контроллеров. В Германии ежемесячно издается журнал Оег-Соп1то11ц^-Вега1ег, полностью посвященный проблемам контроллинга.
На формирование концепции контроллинга как комплексной системы управления организацией оказали влияние исследования в нескольких смежных областях управления: бухгалтерском учете, анализе, планировании,
прогнозировании, контроле и т.д.
Анализ внутренней среды в соответствии с направлениями деятельности организации, в свою очередь, представляет собой анализ маркетинга, людских ресурсов, выпускаемой продукции, существующей организационной структуры, финансового состояния организации.
Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль достижения какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку планов на полноту, взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля выполнения плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана. Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы контроля, следящего за достижением стратегических целей, необходимо выбрать области контроля:
- стратегические цели ( как качественные, так и количественные);
- критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
- узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.
В литературе сформулированы следующие требования, о которых необходимо помнить при определении системы подконтрольных показателей [24,28]:
- объем показателей должен быть ограничен;
- показатели должны содержать данные по всей организации в целом, а также по всем ее подразделениям;
- выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставленных данных, как минимум, за пять лет);
- показатели должны иметь характер раннего предупреждения;