Развитие организационно-экономического механизма управления промышленным предприятием

• Автор: Ефремова, Наталия Александровна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2006
• Место защиты: Саратов
• Количество страниц: 222 с. : ил.

Глава 1. Теоретические основы организационно-экономического
механизма управления промышленными предприятиями
ф 1.1. Организационно-экономический механизм управления
промышленного предприятия: сущность, элементы, принципы
формирования
1.2. Классификация и типология механизмов управления промышленными предприятиями
1.3. Факторы, влияющие на формирование организационноэкономического механизма управления промышленными предприятиями
® Глава 2. Оценка эффективности организационно-экономического
механизма управления промышленными предприятиями
2.1. Анализ и обоснование тенденций развития организационноэкономического механизма управления промышленными предприятиями
2.2. Эффективность организационно-экономического механизма управления промышленными предприятиями
Глава 3. Основные направления развития организационноэкономического механизма управления промышленными предприятиями
3.1. Контроллинг как инструмент оптимального развития организационно-экономического механизма управления
промышленными предприятиями
3.2. Инвестиционная политика как фактор повышения
эффективности экономического механизма управления промышленным предприятием
Заключение
Список использованных источников
Приложения

Актуальность темы исследования. Динамичное развитие рыночных отношений в российской экономике потребовало серьезных изменений в подходах к управлению социально-экономическими системами всех уровней. Возникла необходимость ориентации промышленных предприятий на повышение конкурентоспособности, на стратегическое развитие и совершенствование механизма управления предприятиями, поскольку функционирование предприятий в условиях несовершенного механизма управления затрудняет их адаптацшо к жестким условиям рыночной экономики. Кризисное положение многих промышленных предприятий обусловлено неэффективными структурными преобразованиями и непоследовательностью в проведении экономических реформ в целом по стране. Современное промышленное предприятие нуждается в таком организационно-экономическом механизме управления, который обеспечит его конкурентоспособность и устойчивость на рынке, а также предопределит стабильные экономические результаты. В таких условиях развитие организационно-экономического механизма управления промышленными предприятиями предстает как многогранная, противоречивая проблема, требующая оптимизации различных подходов к формированию организационной структуры предприятия и проведению преобразований его экономического механизма, ориентированного на инновационноинвестиционную модель роста.
В этой связи одним из основных направлений, позволяющих сделать существенный прорыв в повышении эффективности управления промышленным предприятием, объединении организационного и экономического механизмов в единый гармоничный комплекс, является становление системы контроллинга. Как относительно новая концепция управления, контроллинг позволяет охватить все сферы и направления деятельности промышленного предприятия, интегрируя и координируя
деятельность различных служб для достижения тактических и стратегических целей хозяйствующего субъекта. Необходимость использования системой контроллинга информационных потоков, аккумулированных в информационно-компьютерной базе промышленного предприятия, предопределяет потребность в их параллельном развитии. Система контроллинга, отслеживающая инвестиционные потоки, формирует политику предприятия и предвидит следующую фазу циклического развития производства, позволяя предотвратить или предопределить негативные последствия кризиса. Нацеленность политики любого промышленного предприятия на стабилизацию и прогрессивное развитие производства должна быть отражена в инвестиционно-направленной концепции деятельности. В связи с этим необходимость разработки инвестиционной политики предприятия, согласованной со стратегическими целями его развития, становится острой и актуальной. Инвестиционная политика промышленного предприятия должна быть направлена в первую очередь на повышение конкурентоспособности предприятия, целеориентирована на стабилизацию всего организационно-экономического механизма управления предприятием.
Вышесказанное делает постановку проблемы актуальной и вызывает необходимость проведения исследований, ориентированных на углубление основ теории управления, а также на поиск путей совершенствования сложившегося организационно-экономического механизма управления
промышленными предприятиями.
Степень разработанности проблемы. Исследуемые в диссертации вопросы, касающиеся формирования инвестиционно - направленного организационно-экономического механизма управления промышленным предприятием, нашли широкое отражение в публикациях отечественных и зарубежных ученых. Так, проблемы управления поднимались: Дж.Лоршем, П.Лоуренсом, Б.Мильнером, Д.Харингтоном, К.Эсселингом, Х.Ван
Нимвегеном, Т.Питерсом, Р.Уотерманом, Э.Уткиным, Л.Евенко,
В.Рапоппортом, А.Шеером, М.Ивановым, Э.Смирновым, С.Колупаевым,
контексте "координация" означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.
Исполнительный
орган
Коордннадия
программ
Рис.1.5 Структура координации в крупных организациях
К программам, как и к функциональным подразделениям, предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (см.Приложение 2, рис.8). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений.