Совершенствование системы управления рекреационных предприятий на основе развития рыночных технологий

• Автор: Каракозов, Олег Вячеславович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2003
• Место защиты: Сочи
• Количество страниц: 182 с.

* СОДЕРЖАНИЕ.

Введение
ГЛАВА 1. Основные положения системы повышения эффективности функционирования рекреационных предприятий

1.1. Историческое развитие механизма планирования и контроля ресурсов

1.2. Бюджетирование как система управления ресурсами

1.3. Основные положения методики логистического бюджетирования

рекреационного предприятия

Выводы по 1-й главе

ГЛАВА 2. Применение бюджетирования в системе управления рекреационного предприятия

2.1. Роль стратегического и оперативного управления на рекреационном предприятии

2.2. Управленческие технологии как средство реализации целей рекреационного предприятия
2.3. Обоснование возможности использования бюджетирования в качестве механизма управления затратами рекреационного предприятия..
Выводы по 2-й главе
Г ЛАВА 3. Построение модели процесса логистического
* бюджетирования^рекреационных предприятий
3.1. Обоснование критериев и описание процесса бюджетирования на рекреационных предприятиях
3.2. Управление бюджетированием и мониторинг исполнения бюджетов. 146 Выводы по 3-й главе
Заключение
Список используемой литературы
ПРИЛОЖЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЕ
* ПРИЛОЖЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Введение.
Актуальной задачей любого бизнеса на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов, как материальных, так и финансовых. К тому же в настоящее время рыночная ситуация в Российской рекреационной сфере характеризуется крайней нестабильностью. У организаций практически отсутствуют возможности внешней экономической поддержки со стороны финансовых органов и государства. Резкое ограничение финансовых ресурсов, валютные кризисы приводят к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, диверсификации и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях (сбыт, производство, совершенствование услуг, повышение их качества, развитие технологий и т.д.).
Повышение конкурентоспособности возможно осуществить в рамках реализации стратегий, основой которых является устойчивое конкурентное преимущество, создаваемое или уже созданное на предприятии. К созданным конкурентным преимуществам относятся имеющиеся ресурсы и средства производства, установившиеся связи с поставщиками и покупателями, производственный и организационный потенциал предприятия. Мировой опыт, описанный и проанализированный в классических работах профессора Гарвардского университета М. Портера [53], свидетельствует о наличии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности предприятия: превращение в изготовителя с самыми низкими издержками (стратегия лидерства в снижении затрат), дифференциация товаров и услуг, направленная на создание у покупателей
представления о существенных отличиях вашего товара от товара конкурентов (стратегия дифференциации), фокусировка на узкой нише рынка для обслуживания покупателей с четко выраженными особыми запросами (стратегия фокусированной дифференциации). Более обобщенно можно выделить два типа конкурентных преимуществ: пониженные издержки, дифференциация товаров и услуг (специализация). В рамках общих направлений стратегий можно выделить более частные из них.
В сложившихся условиях российской практики ведения бизнеса особенно актуальны стратегии лидерства по издержкам, оптимальных издержек, стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках.
Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке, и краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию.
Для претворения в жизнь стратегии конкурентных преимуществ необходимо обеспечить реализацию двух этапов: оптимизацию
использования имеющихся конкурентных преимуществ и создание новых. Успешное решение первого этапа создаст предпосылки для реализации второго.
Современная экономическая теория и практика выработала множество механизмов и инструментов оптимизации имеющихся конкурентных преимуществ. К основным из них относятся планирование и контроль деятельности, ценовая политика, дифференциация продукции и услуг, повышение качества и других характеристик конкурентоспособности, инновации, экономический анализ, страхование, факторинг, лизинг. Реально каждая компания использует гораздо более скромный набор инструментов управления. Как правило, здесь сказывается естественный ограничитель: недостаток управленческих ресурсов. Тем не менее, существует определенная приоритетность в использовании данных инструментов. В стартовый набор экономических инструментов входит

управленческого учета, обеспечивающий прозрачность и координацию всей учетной информации.
В последнее время широко распространена тенденция рассмотрения бюджетирования как части управленческого учета. В большинстве случаев бюджетирование рассматривают в аспектах контроля деятельности предприятия [27, 32, 76, 77]. Бюджеты и финансовый план задают ориентиры как абсолютных показателей доходов и расходов по предприятию в целом и отдельным его подразделениям, проектам и статьям расходов, так и относительных показателей эффективности работы. Процесс финансового мониторинга есть процесс сопоставления фактических и нормативных (плановых) значений основных финансовых показателей. Смысл сформулированного выше утверждения «планирование есть процесс» состоит в постоянном контроле соответствия фактической ситуации плановой и при необходимости в корректировке плановых значений. Смысл плана и бюджета при таком подходе не в их незыблемости по принципу «план любой ценой», а в системности и сбалансированности вносимых корректировок. В этом состоит процесс финансового планирования. При этом финансовое планирование рассматривается как концепция финансового управления и одновременно «организационный каркас» основных финансовых инструментов: «Процесс планирования может стать организационным каркасом работы по совершенствованию учета на предприятии» [66]. Такое понимание проблемы нацелено на увеличение мобильности бизнеса,
приспособляемости его к изменению внешних условий, но не дает представления об его эффективности. По нашему мнению,
бюджетирование как система управления, должно быть нацелено в первую очередь на оптимизацию экономических процессов предприятия,
проведение своевременного контроля с целью поддержания их эффективности, определение имеющихся резервов и их оперативное использование.