Совершенствование методов управления диверсификационными процессами в строительных организациях депрессивных регионов : на примере Республики Ингушетия

• Автор: Шибилова, Зулихан Уматгиреевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2009
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 147 с. : ил.

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы диверсификации деятельности
организаций
1.1. Сущность, причины и основные цели диверсификации производства
1.2. Основные формы диверсификации производства
1.3. Теоретические аспекты управления диверсификационными процессами в организациях
Глава 2. Анализ диверсификационных процессов в строительстве
2.1. Анализ диверсификации строительного производства
на региональном уровне
2.2. Анализ диверсификации малых строительных предприятий
с целью сохранения своего бизнеса
2.3. Диверсификация рабочих мест в строительных организациях
Глава 3. Разработка методик по управлению диверсификационными
процессами
3.1. Методические подходы по выбору варианта диверсификации и
разработке диверсификационного бизнес-плана строительного предприятия
3.2. Методические основы по управлению диверсификационными процессами в строительных организациях
Глава 4. Практическое применение методических подходов по
разработке диверсификационного бизнес-плана и управлению
диверсификационными процессами
4.1. Практическое применение методических подходов по
разработке диверсификационного бизнес-плана

4.2. Практическое применение методических основ по управлению
диверсификационными процессами
Выводы
Список используемой литературы

Введение
В условиях переходной экономики наиболее успешно ведут свою финансово-хозяйственную деятельность строительные предприятия, у которых имеются стабильные заказчики в лице частных и муниципальных организаций либо те строительные организации, которые участвуют в выполнении долгосрочных государственных программ. Также успешно функционируют строительные организации, которые сумели своевременно реализовать диверсификационные проекты, что позволило им сохранить свой бизнес или улучшить своё финансовое положение. Диверсификация для них явилась своего рода методом адаптации к росту нестабильности и изменчивости экономической среды.
С начала 90-х гг. объёмы промышленного строительства, агропромышленного строительства сократились гораздо в большей степени (примерно в 8 -10 раз), чем объёмы жилищного строительства. Поэтому, в первую очередь, этим специализированным строительным организациям пришлось в сжатые сроки применить различные схемы диверсификации производства или же полностью сменить основные (строительные) виды деятельности и уйти в другие сферы деятельности. Уход от узкой специализации строительных предприятий создаёт предпосылки для более эффективной их деятельности как метод сохранения бизнеса, удержания квалифицированных кадров. Кроме того, происходит выход на новые рынки работ (услуг, продукции), расширяется спектр выполняемых работ и предоставляемых услуг, тем самым возрастает экономическая устойчивость строительного предприятия.
Исследованию вопросов управления диверсификацией уделяется в последнее время всё больше внимания. Теоретические и методологические подходы к управлению диверсификационными процессами изложены в работах зарубежных ученных: Ансофф И., Аакер Д. А., Диксон Р., Коно Т., Котлер Ф., Кунц Р., Портер М., Томпсон А. А. и др.
Значительный вклад в исследование проблемы управления диверсификационными процессами, а также экономической оценки эффективности функциони-

версификационных мероприятий по каналам обратной связи поступает в управляющую систему, что позволяет корректировать плановые показатели.
Управление диверсификационным проектом представляет собой непрерывный процесс, в ходе которого следует учитывать изменения внешней среды.
Основные проблемы управления диверсифицированными предприятиями связаны с разграничением полномочий. Диверсификационными подразделениями сложно управлять из единого центра. Поэтому одной из важных задач, стоящих перед руководством предприятия, становиться построение такой системы управления, которая бы предоставляла руководителям подразделений широкие полномочия при сохранении контроля со стороны центрального руководства. Вместе тем при проведении диверсификации существует риск неоправданного увеличения численности управленческого персонала. Поэтому важно на основе анализа эффективности использования-управленческого персонала оптимизировать их численность.
Процесс диверсификации- вызывает необходимость оптимизации численности всего персонала, том числе и, рабочей силы. Это существенным образом влияет на эффективность использования трудовых ресурсов и рентабельность предприятия в целом. При вынужденной диверсификации могут возникнуть две крайности: необоснованное сохранение численности персонала или массовое сокращение работников, что может привести к экономическому ущербу или потере квалифицированных кадров. Система мер, находящаяся в распоряжении руководства предприятия, позволяет управлять процессами формирования внутриорганизационного спроса и предложения работников предприятия [см. рис. 1.8].
При выборе стратегии диверсификации необходимо учитывать присущие данной стратегии риски. К рискам диверсификации относятся:
- трудности управления диверсифицированным предприятием;
- возможности появления центробежных тенденций при не совпадении интересов различных бизнес-единиц;