Стратегическое управление диверсифицированной компанией на основе системы сбалансированных показателей

• Автор: Киселев, Сергей Валентинович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2006
• Место защиты: Санкт-Петербург
• Количество страниц: 183 с. : ил.

Глава 1. Теоретические основы стратегического менеджмента фирмы
в современных условиях хозяйствования
§ 1.1. Основные понятия стратегического менеджмента
§ 1.2. Базовые модели стратегического менеджмента
§ 1.3. Особенности процедуры стратегического менеджмента в крупных компаниях
Глава 2. Методические основы формирования системы стратегического менеджмента в диверсифицированной компании
§2.1. Основные элементы теории диверсификации
§ 2.2. Основные стратегии диверсифицированной компании
§ 2.3. Особенности функционирования отечественных диверсифицированных компаний в современных условиях хозяйствования
Глава 3. Методические подходы к разработке и реализации стратегии развития диверсифицированной компании на основе Системы сбалансированных показателей
§ 3.1. Принципиальная схема стратегического менеджмента в диверсифицированной компании на основе Системы сбалансированных
показателей
§3.2. Процесс целеполагания в диверсифицированной компании на
основе Системы сбалансированных показателей
§ 3.3. Использование стандартов проектного менеджмента при реализации стратегии развития диверсифицированной компании на основе Системы сбалансированных показателей
Заключение
Библиографический список литературы

Приложение 1. Система сбалансированных показателей: схема перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса
Приложение 2. Система установления целевых значений стратегических показателей Системы сбалансированных показателей
Приложение 3. Пример перевода целей Системы сбалансированных показателей стратегической бизнес - единицы в цели Системы сбалансированных показателей группы методом каскада
Приложение 4. Схема использования Системы сбалансированных показателей для достижения синергии перекрестной деятельности стратегических бизнес - единиц
Приложение 5. Схема разработки, внедрения Системы сбалансированных показателей и установления системы обратной связи в диверсифицированной компании на всех уровнях управления
Приложение 6. Схема реорганизации управленческой структуры диверсифицированной компании на основе взаимодействия стандарта Модели зрелости проектного менеджмента организации и Системы сбалансированных показателей
Актуальность темы исследования. Любая национальная экономика является самодостаточной, если она имеет в своем составе высокоэффективный крупный бизнес. Совместно со средним и малым бизнесом он позволяет любой стране обеспечить устойчивый во времени рост валового национального продукта и жизненного уровня населения.
В условиях рыночной экономики крупный бизнес развивается в различных формах, выгодных для его владельцев. Одним из наиболее широко применяемых путей развития крупного бизнеса в российской экономике стало создание большого числа диверсифицированных компаний.
Однако, как отмечал руководитель проекта TACIS Паоло Бордзатто еще в 1998 году, «смысл ... соединения различных бизнесов состоит в том, чтобы между ними возникло то, что называется синергией, или усилением взаимного действия, ... корпоративное планирование, которое является инструментом корпоративной стратегии и одним из самых главных управленческих инструментов, в России сейчас практически отсутствует» (Эксперт. - 1998. - №22. -с.27.). К сожалению, за последние годы развития отечественной экономики ситуация кардинально не изменилась.
Несмотря на то, что число научных публикаций по проблемам стратегического менеджмента увеличилось практически в геометрической прогрессии, а о необходимости применения стратегического управления говорят практически все руководители на всех уровнях «вертикали власти», стратегическое управление развитием отечественных диверсифицированных компаний остается недостаточно проработанным как в теоретическом плане, так и в области конкретного инструментария для реализации определенных стратегических альтернатив. Также невозможно определить наверняка насколько зарубежные теоретические разработки применимы к отечественным условиям.
Перед подавляющим большинством отечественных диверсифицированных групп стоит задача изменения корпоративного портфеля бизнесов, переход
3. накопление необходимых знаний и средств производства;
4. координация стратегических инициатив функциональных подразделений;
5. решение конкретных стратегических проблем компаний.
Одни изменения среды требуют незначительных ответных мер или не требуют их вовсе, другие влекут за собой радикальный пересмотр стратегии. Иногда изменения внешней среды сильно затрудняют выработку надлежащей стратегии.
Сильная бизнес-стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентное преимущество, слабая приводит к ослаблению конкурентных позиций. В сильной бизнес - стратегии заложена последовательность действий (как внутри компании, так и во внешней среде), обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое позволяет компании получать прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение в отрасли. Устойчивого конкурентного преимущества компания может достичь тремя основными путями: правильно выбрать метод конкуренции — по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;
противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;
обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.
Конкурентная стратегия носит одновременно наступательный и оборонительный характер: одни меры представляют собой открытое наступление на конкурентов, другие — противодействие конкурентному давлению и действиям соперников. Чаще всего используются три метода конкуренции [57]:
1. лидерство в отрасли по издержкам;
2. дифференциация товаров (по качеству, дополнительным преимуществам, уровню обслуживания, технологическому превосходству, высокой ценности для покупателя);