Система обучения персонала на основе корпоративной культуры

• Автор: Закаблуцкая, Елена Анатольевна
• Шифр специальности: 22.00.08
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2014
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 153 с. : ил.

СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Глава 1. Теоретико-методологические аспекты исследования взаимосвязи обучения персонала и корпоративной культуры компании
§ 1. Теория и методология изучения корпоративной культуры
§ 2. Системный подход к обучению персонала организаций
§ 3. Опыт становления системы обучения персонала в российском бизнесе
Глава 2. Построение системы обучения персонала в автомобильной
компании на основе корпоративной культуры
§ 1. Диагностика ситуации с обучением персонала организации
§ 2. Создание и внедрение концепции корпоративного обучения в компании
§ 3. Диагностика изменений в корпоративной культуре
Заключение
Список использованной литературы
Список приложений
Актуальность темы диссертационного исследования. Для современной России, как и большинства стран мира, характерны быстрые изменения макроэкономической ситуации, поэтому одним из важнейших условий эффективной деятельности компаний является умение просчитывать ближайшие и долгосрочные перспективы своего развития. Традиционный - технократический - подход, а многие российские компании до сих пор его придерживаются, предполагает преимущественно рациональные действия, включающие мероприятия по расширению производства, увеличению прибыли, минимизации издержек и усилению контроля. Между тем, любая компания, независимо от ее размеров и сферы деятельности, является не только технико-экономической, но и социальной системой. Поэтому многие программы по повышению эффективности деятельности компании, успешно способствуя решению вопросов, связанных с финансами, производством и структурой управления, испытывали серьезное сопротивление со стороны сложившейся корпоративной культуры. Все это обусловливает значение корпоративной культуры как важнейшего фактора успешного развития и высокой устойчивости компании даже в условиях кризиса1.
Одним из следствий кризиса 2008-2009 гг. стало изменение отношения предпринимательского сообщества, прежде всего, в странах Западной Европы, США и Канаде, к качеству корпоративной среды, а именно, ее способности мотивировать сотрудников к повышению уровня своего профессионализма, развитию творческих и лидерских способностей. По мнению аналитиков Всемирного банка, производственная составляющая ВВП развитых стран — лишь 18-20%, остальные 80% напрямую зависят от качества человеческих ресурсов, а в развивающихся и слаборазвитых странах более 50% приходится на долю
1 Weick K.E., Sutcliffe K.M. Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty. San Francisco, 2011. P.164.

природных ресурсов2. Результатом подобного смещения акцентов стало понимание необходимости в интеграции корпоративного образования, организационного развития и управления эффективностью деятельности. Данная тенденция существенно увеличила потребность в программах карьерного развития, мобильности талантов, лидерства и вовлеченности персонала. Так, по данным статистки, только за 2011 год, европейский рынок предложения услуг по обучению и развитию персонала вырос на 12%3. Увеличение и оценка эффективности от проведения мероприятий по обучению персонала возможны при развитии всех составляющих корпоративной культуры организации: корпоративной преданности, компетентности, командной согласованности, корпоративной эффективности с точки зрения затрат4.
Подобная постановка вопроса актуальна и для российских компаний. Начиная с середины 2000-х гг. в российском обществе нередко звучит тема низкого профессионализма большой части российских специалистов и низкой эффективности российского бизнеса. Обучение в ВУЗе / ССУЗе по ряду причин не может полностью решить эту проблему, поэтому проблема повышения уровня профессионализма должна решаться непосредственно на рабочем месте — путем корпоративного обучения. На данный момент обучение персонала организаций является органической составляющей управления в российском бизнесе. Во многом это обусловлено сохранившимися после распада СССР традициями подготовки и переподготовки кадров на основе отраслевого принципа5. В то же время немалое количество ресурсов было потеряно российским бизнесом из-за попыток переноса западного опыта обучения персонала без соответствующей адаптации и учета специфики организационной культуры, сложившейся за время
2 Лиферов А.П. Корпоративное образование и управление человеческими ресурсами в различных деловых культурах. М., 2010. С. 16-17.
! См.: Портал корпоративного обучения и развития персонала.
4 Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов. М., 2000. С. 22.
5 Каганов В.Ш. Корпоративное обучение как фактор обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур. М., 2012. С. 65.

Таблица З
Методика оценки ситуации в компании
Состояние рынка Стабильный рынок, ясные перспективы развития 3—2—1—0—1—2—3 Состояние рынка постоянно меняется
Корпоративная культура Оптимальная корпоративная культура, разработанная миссия и философия компании 3—2—1—0—1—2—3 Отсутствие специальной деятельности по формированию корпоративной культуры
Актуальная ситуация в фирме Успешная деятельность на рынке и здоровый настрой внутри фирмы 3—2—1—0—1—2—3 Наличие в фирме нежелательных настроений: депрессия, разочарование, внутренние конфликты и т.д.
Тематика обучения Стандартные тренинги (например, «введение в должность» для новичков)75 3—2—1—0—1—2—3 Необходимо обучение по разнообразной тематике
Количество обучения Постоянная потребность в обучении большого количества персонала по одной программе 3—2—1—0—1—2—3 Обучение происходит периодически в зависимости от накопившихся вопросов, сезонности работ, набора персонала и т.д.
Финансовые приоритеты компании Оплата расходов на обучение из фонда заработной платы 3—2—1—0—1—2—3 Оплата расходов на обучение из затратной части
Приоритеты руководства Необходимо четкое следование установкам руководства 3—2—1—0—1—2—3 Необходимо объективное мнение эксперта о людях и процессах.
Данная методика позволяет оценить существующую в компании ситуацию по выделенным критериям. В итоге поучается кривая, по степени смещенности которой вправо или влево можно судить о своевременности для компании «внутреннего» (кривая смещена ближе к левому полюсу) или «внешнего» (кривая смещена ближе к правому полюсу) обучения. На наш взгляд, данная методика имеет некоторый «минус», заключающийся в том, что пункт «Корпоративная культура» является чрезвычайно трудным для объективной оценки со стороны человека, который работает внутри компании (специалиста по управлению персоналом, топ-менеджера, высшего руководителя). Вследствие этого факта, наличие «разработанной миссии и философии компании» не гарантирует того,
75 Архипова И. Дал слово —держи! // Справочник по управлению персоналом. 2007. № 2. С.38.