Методические основы формирования и оценки стратегических направлений развития пищевой промышленности региона : на примере Приморского края

• Автор: Лю Хуэйюй
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2010
• Место защиты: Владивосток
• Количество страниц: 144 с. : ил.

Введение
СОДЕРЖАНИЕ

I. Теоретические основы формирования и анализа стратегий развития пищевой промышленности

1.1. Предприятия пищевой промышленности как объект анализа и регулирования

1.2. Стратегические подходы к планированию развития экономических систем

1.3. Методы анализа стратегий развития экономической системы .

2. Анализ уровня развития пищевой промышленности Приморского края

2.1 . Социально-экономические условия функционирования пищевой промышленности Приморского края

2.2 . Состояние и тенденции развития пищевой промышленности региона

2.3. Факторы, сдерживающие развитие пищевой промышленности

региона
3. Методическое обеспечение формирования и оценки стратегий развития пищевой промышленности региона
3.1. Методологические основы формирования стратегий развития пищевой промышленности региона
3.2. Формирование стратегии развития пищевой промышленности региона
3.3. Методика оценки эффективности стратегии развития отрасли .
Заключение
Список литературы

Введение
Структурные преобразования экономики и общественной жизни современной России привели к существенному изменению внешней среды функционирования предприятий и организаций всех сфер экономики страны. Эти преобразования наиболее разрушительно проявлялись в продовольственном комплексе.
За последние десятилетия значительно снизился объем валовой продукции сельского хозяйства России, сократилась материально-техническая база аграрного производства, нарушился экономически обоснованный товарообмен между сельским хозяйством и промышленностью, существенно вырос диспаритет цен на сельскохозяйственную и промышленную продукцию, деградировала социальная сфера села. Проводимая кредитная, налоговая, внешнеторговая, ценовая и инвестиционная политика, постоянный рост цен на материально-технические ресурсы, транспортные услуги, энергоресурсы, а также малоэффективное вмешательство государства в стабилизацию и развитие экономики АПК поставили на грань банкротства многие пищевые и перерабатывающие предприятия. Недостаток ресурсов ряда продуктов .питания восполняется поставками продовольствия по импорту, объемы которого ежедневно растут как по количеству, так и по ассортименту.
Нарушение рациональных пропорций в структуре продовольственного комплекса отрицательно сказывается не только на воспроизводственных процессах, но и на благосостоянии основной массы населения страны. Ухудшение питания населения влечет за собой необратимые демографические изменения, увеличивает социальную и межрегиональную напряженность и создает угрозу внутренней безопасности государства.
Формирование рациональной структуры и преодоление стихийного .характера структурных сдвигов в продовольственном комплексе требуют достаточно продолжительного времени и значительных финансовых и материально-технических ресурсов, в силу специфики воспроизводственных

процессов в этой сфере и сложности решаемых задач. Большая роль в этом процессе предназначена для методов и инструментов стратегического планирования как на уровне предприятий, так и на мезоуровне для отраслей й регионов.
Перенос акцентов в регулировании развития отраслей на региональный уровень выявил не подготовленность региональных властных структур к решению задач по регулированию экономических процессов в регионе и отсутствие действенных механизмов такого регулирования. В настоящее время в России на мезоуровне практически отсутствуют элементы любого планирования, включая и индикативное, что существенно влияет на темпы развития всех отраслей экономики страны, т.к. “невидимая рука” рынка не в состоянии решать стратегические проблемы отрасли в условиях глобализации и транзитивной экономики.
В последние годы в книгах, журналах и деловой прессе опубликовано большое количество материалов с результатами исследований и данными о том, как компании используют инструменты и методы стратегического планирования для того, чтобы пересмотреть свои подходы к ведению бизнеса, направления деятельности, обеспечить конкурентоспособность, достичь более высоких результатов в своей области. В научной литературе в достаточной степени освещены методики и приемы стратегического менеджмента, “техника” стратегического планирования и управления. В частности, данным вопросам посвящены известные работы И. Ансоффа, П. Друкера, А. Томпсона, А. Стрикленда, A.A. Арбатова, J1.E. Басовского, М. Портера, Ф. Перу, Л.И. Абалкина, А.Г. Гранберга, Д.С. Львова, Г.Б. Клейнера и др. Вместе с тем методы и приемы стратегического менеджмента плохо привязаны к реалиям российской экономики, часто используются как догма, без необходимого осмысления и адаптации. Более того, целостная теория стратегического управления развитием отдельной отрасли находится только на стадии становления.

6. Социальная стратегия (во внутрифирменном управлении, а также по отношению к внешней социальной среде).
7. Управленческая стратегия.
Ядром стратегического плана предприятия обычно является одна из общих стратегий конкуренции, рассмотренных выше. Это происходит в следствие того, что конкурентные преимущества, на достижение которых и нацелены конкурентные стратегии, играют важную роль в обеспечении эффективности деятельности предприятия. Конкурентные стратегии ■определяют фундаментальный подход к формированию и развитию конкурентных преимуществ, обозначая необходимые действии! в каждой функциональной сфере.
Однако как отмечает М. Портер в работе [62], многие стратегические планы конкурентных фирм изобилуют перечнем определенных действий без соотнесения их к конкурентным преимуществам и способам их достижения. В таких планах упускается из виду базовая цель конкурентной стратегии. Так же многие стратегические планы построены на основе предсказаний будущих цен и затрат, а такие предсказания практически неизменно

■оказываются неверными. План должен быть основан на фундаментальной концепции отраслевой структуры и конкурентных преимуществ, которые в конечном итоге и будут определять прибыльность независимо от реальных цен и затрат.
Другой распространенной практикой в стратегическом планировании является использование для описания конкурентной позиции фирмы такого показателя, как доля рынка, и в качестве задач - достижение лидерства или определенной доли на рынке. Этот подход к стратегическому планированию
не совсем корректен. Во-первых, объективное определение доли на рынке не

'совсем простая задача, как выглядит на первый взгляд, зависит от того, каким образом она рассчитывается и что мы включаем в эти вычисления. Во-вторых, лидерство в той или иной отрасли является не причиной, а следствием получения определенных конкурентных преимуществ. Сама по