Методические аспекты стратегического развития персонала крупной производственной организации

• Автор: Ячник, Дмитрий Викторович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2013
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 228 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА

ОРГАНИЗАЦИИ
1Л. Исследование места и роли развития персонала в современной производственной организации
1.2. Основные теоретико-методологические подходы к разработке методических аспектов стратегического развития персонала производственной организации
1.3. Современное состояние и анализ проблем развития современных производственных организаций

1.4. Концепция и порядок формирования стратегического управления развитием

персонала крупной производственной организации

Выводы по первой главе

2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА МЕНЕДЖЕРОВ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
2.1. Сущность профессионального роста менеджеров организации
2.2. Анализ деятельности современных производственных организаций и специфики в них менеджерского труда
2.3. Инновационные модели повышения профессионализма менеджеров на производстве
2.4. Разработка перспективных технологий обучения менеджеров
производственных организаций
Выводы по второй главе
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА КРУПНОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1.Стратегическое развитие персонала - условие эффективной деятельности ОАО«АК«Транснефть»
3.2.Разработка и организация корпоративной стратегии развития персонала ОАО«АК«Транснефть»
3.3.Методические рекомендации по определению профессионализма работников ОАО «АК «Транснефть»
3.4.Комплексный контроль и диагностика работников как оперативный мониторинг стратегического развития персонала производственной
организации
Выводы по третьей главе
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью поиска наиболее эффективных форм и методов корпоративного управления стратегическим развитием персонала. Основные приоритетные задачи ОАО «АК «Транснефть» в соответствии с Энергетической стратегией Российской Федерации до 2030 года состоят во внедрении современных технологий для стабильной транспортировки нефтепродуктов и новых практик корпоративного управления, а также ограничения негативного воздействия на окружающую среду. В современных условиях крупнейшая транспортная компания страны, испытывающая потребность в повышении технического уровня производственного оборудования, становится полюсом отраслевого стратегического развития.
С точки зрения стратегических возможностей Россия занимает общее 35 место в мире. Однако, для неё характерен сильный разброс между различными показателями, формирующими индекс стратегических возможностей. Так, если по индексу учёных и инженеров Россия занимает 9 место, то по индексу кластерного окружения - 41 место, по индексу связи с вузами - 44 место, а по индексу деятельности и стратегий предприятий - только 63 место. Понятно, что такой большой разброс между разными аспектами стратегических возможностей значительно снижает общую эффективность.
Люди представляют конкурентное богатство производственной организации, которое надо развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей. Так, Владимир Путин в своей статье «Строительство справедливости. Социальная политика для России», опубликованной 13 февраля 2012 года в «Комсомольской правде», пишет, что: «...одним из недостатков является то, что многие граждане не могут реализовать свои профессиональные знания, найти такую работу, которая позволяла бы иметь достойную зарплату, развиваться, строить карьеру. Необходимо сделать так, чтобы люди разного призвания - предприниматели, рабочие, специалисты, «бюджетники» - получили поле для реализации своего потенциала, для профессионального и социального роста. Каждый из профессионалов должен получить возможность не просто работать по специальности, а строить профессиональную карьеру, постоянно повышать свою квалификацию, обучаться новым прикладным технологиям. Надо сделать квалификацию каждого видимой, различимой для работодателей....Необходимо гораздо полнее учитывать квалификацию и
профессиональные достижения работника» [97].
Сегодня во всём мире конкурентоспособность производственной организации, наряду с технологиями и методами организации производства, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня профессионализма работников и эффективнее формировать, развивать и использовать их компетенции. Таким образом, только на пересечении трех составляющих -технологии, методы организации производства и труда, персонал - возможно достижение соответствия стратегии развития персонала стратегии производственной организации в целом, что, в свою очередь, является залогом её эффективной работы.
Особое значение решение этих задач имеет для ОАО «АК «Транснефть» в силу особой остроты накопившихся проблем и роли транспорта нефти как потенциального локомотива развития народного хозяйства регионов базирования крупной производственной компании, и страны в целом.
Формирование системы управления стратегическим развитием персонала в рамках крупной производственной организации особенно актуально для настоящего этапа российской экономики, поскольку в условиях реформирования экономических отношений идет активный поиск и создание эффективных хозяйствующих субъектов с достаточно сложной внутренней структурой, в том числе и на межотраслевом и межрегиональном уровнях.
Проблемы управления стратегическим развитием персонала в деятельности производственных организаций выдвинуты сегодня на передний план реальными обстоятельствами практики хозяйствования в условиях глобализации мировой экономики. В настоящее время формирование стратегического управления развитием персонала все в большей степени связывается с оптимизацией бизнес-процессов внутри крупных компаний. Вследствие этого сфюрмировалась целесообразность поиска основных направлений формирования корпоративного управления стратегическим развитием персонала на уровне крупной производственной организации, что связано с необходимостью повышения эффективности ее деятельности.
Таким образом, исследование проблемы формирования механизмов оценки и оперативного мониторинга стратегического развития персонала крупной производственной организации является актуальным и своевременным.

Организационное развитие представляет собой всеобъемлющую концепцию, в которой, кроме технологии и внешнего окружения, особое внимание уделяется человеку. Концепция организационного развития основана на теоретических предпосылках А.Маслоу., Ф.Герцберга, Д.Макгрегора, Дж.ОШонесси, Р.Лайкерта, исследующих организационное поведение. Так, О’Шонесси Дж. [80] считает, что исходное положение концепции организационного развития состоит в том, что окружающая среда становится все сложнее и скорость ее изменения возрастает. Адаптационный механизм управления необходим как для обеспечения устойчивого функционирования системы, так и для направленного ее развития. Понятие организационного развития также связано не только с количественными, но и с качественными изменениями организации. Именно приобретение новых качеств, новых ключевых компетенций, а также формирование новых конкурентных преимуществ свидетельствует о том, что организация развивается [10, 33]. Таким образом, результатом организационного развития является увеличение потенциала организации с точки зрения формирования новых способностей и конкурентных преимуществ, позволяющих не только обеспечить свое развитие, но и не утратить своей уникальности и конкурентоспособности.
Следовательно, под организационным развитием понимается процесс создания и накопления организационных способностей с целью завоевания устойчивых конкурентных преимуществ. В данном контексте организация представляет собой совокупность стратегических способностей, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия в трех основных направлениях: конкурентоспособность продукции предприятия, конкурентоспособность предприятия, конкурентоспособность персонала [1,40,65,66,72,96]. Именно стратегическая способность в значительной степени определяет возможность организации достигать оптимального соответствия между имеющимися в ее распоряжении уникальными материальными и нематериальными активами и конкурентной позицией, которую она занимает на рынке товаров. Эта способность включает отбор ресурсов и их комбинаций, которые потенциально способны генерировать новые стратегические активы организации.
Необходимо также рассмотреть и применить при разработке корпоративной системы стратегического управления развитием персонала производственной организации концепции научающейся организации. Существуют три особенности такой организации. Первым, особенно важным фактором, представляется взгляд на организацию как на открытую систему [145]. Вторым ключевым фактором была теория, касающаяся «двойной петли», разработанная Г. Бэйтсоном [45]. Он настаивал на разграничении между обучением в пределах заданной структуры связей (обучение по типу одиночной петли) и обучением, которое ставит под вопрос, подвергает сомнению и изменяет саму структуру связей (обучение по типу двойной петли).