Комплексная модель реструктуризации системы управления предприятием на основе процессного подхода

• Автор: Никитин, Анатолий Анатольевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2003
• Место защиты: Самара
• Количество страниц: 160 с. : ил

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.
1.1. ЭВОЛЮЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ. ВОЗНИКНОВЕНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ.
1.2. Основные принципы построения организационных структур
УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.
1.3. Основные технологии реструктуризации системы управления
ПРЕДПРИЯТИЕМ
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА КОНЦЕПТУАЛЬНЫХ ОСНОВ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
2.1. Разработка комплексной модели реструктуризации системы управления предприятием на основе процессного подхода.
2.2. Технологии реализации комплексной модели реструктуризации системы управления предприятием.
ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ПРИМЕНЕНИЯ КОМПЛЕКСНОЙ МОДЕЛИ НА ПРИМЕРЕ ОАО САМАРСКИЙ ОПЫТНОЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД.
3.1. Опыт ПРИМЕНЕНИЯ комплексной модели реструктуризации системы управления предприятием на ОАО Самарский опытно
ЭКСПЕРИМЕНТАЛЫ1ЫЙ ЗАВОД
3.2. Основные результаты применения комплексной модели
РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение
Актуальность


Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Существует четкая иерархия контроля, а ответственность за всю информация и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Особую роль играет вертикальная связь, а также лояльность организации и послушность руководству. Этот тип управления реализуется с помощью линейнофункциональных и линейноштабных структур. Органический тип приспособлен к нестабильным условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть разделены и распределены между существующими специализированными ролями, поэтому требуется непрерывная настройка и переопределение индивидуальных задач. Взаимодействие и связь преимущественно в виде информации и советов существует между всеми уровнями как по горизонтали, так и но вертикали, что необходимо для работы. Так появилось понятие об адаптивном подходе к управлению и адаптивных организационных структурах. Традиционно считалось, что такой тип реализуется посредством матричных и проектных структур, которые появились в х гг. Эти разновидности структур подробно описаны в различной литературе по менеджменту. Отметим лишь, что до недавнего времени пределом адаптивности считалась матричная структура. Интересно, что дивизиональную структуру чаще всего относят к механистическому типу . Однако, как мы увидим ниже, эта структура представляет собой нечто среднее контроль подразделений придет ей черты механистической бюрократии, ориентация на потребителя адаптивные свойства. Однако внешняя среда, как и следовало ожидать, продолжала изменяться и в последние десятилетия XX в. Полное господство рынка потребителя. Дальнейшее ужесточение конкуренции, связанное с тем, что рынок становится все более заполненным и дальнейшее расширение сбыта возможно лишь за счет интенсивных факторов прежде всего изменения организации управления на предприятии. Рост сложности и динамичности внешней среды. Постоянный лавинообразный рост объема и качества информации об окружающей среде. Глобализация предложения, спроса и, следовательно, конкуренции. Развитие новых технологий, прежде всего, информационных и коммуникационных. Рост квалификации работников на разных уровнях управления в рамках общего увеличения уровня образования. Индивидуализация и динамизм человеческого поведения покупателей и работников предприятий. Эти факторы создают новый мир для бизнеса, и теперь все более очевидно, что организации, спроектированные для функционирования в одной среде, не могут быть использованы для успешной работы в другой. Компании, созданные для процветания в условиях массового производства, стабильности и общего экономического роста, не могут быть приспособлены для преуспевания в мире, где окружение требует гибкости и быстрой реакции 1. Естественной реакцией на это структур, основанных на функциональном подходе, становится лавинообразное увеличение управленческого аппарата, но без соответствующего улучшения экономических показателей, что, в свою очередь, снижает эффективность функционирования предприятия и его конкурентоспособность. Таким образом, с одной стороны, возникла объективная необходимость перехода к качественно иному способу организации управления низкая эффективность функционального подхода и увеличение потребности в индивидуальном подходе к клиенту, с другой стороны, были созданы все условия для этого перехода увеличение объема и качества информации и развитие информационных технологий. Данное противоречие разрешилось в возникновении процессного подхода к организации управления, появившегося в конце х гг. М.Хаммера и Дж. Чампи 1, в которой были зафиксированы основные принципы реинжиниринга бизнеспроцессов. Сам термин реинжиниринг впервые появился в г. М.Хаммера Не автоматизируйте уничтожайте 0. Одновременно вышла работа Т. Давенпорта и др. Теория реинжиниринга распространила основные положения Всеобщего управления качеством прежде всего, рассмотрение деятельности с точки зрения процессов 4 на систему управления.