Анализ трансакционных издержек, связанных с формированием стратегии предприятия

• Автор: Коробович, Георгий Юрьевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Санкт-Петербург
• Количество страниц: 233 с. : ил.

Оглавление
Введение.
Глава 1. Обзор литературы и постановка проблемы исследования
1.1 Обзор концепций стратегического управления.
1.2 Трансакционные издержки в системе стратегического управления предприятием.
1.3 Постановка проблемы количественной оценки трансакционных
издержек.
Глава 2. Определение подхода к анализу трансакционных издержек,
связанных с формированием стратегии предприятия.
2.1 Моделирование рабочих процессов формирования стратегии для
различных концепций стратегического управления
2.2 Исследование факторов, влияющих на величину и структуру трансакционных издержек
2.3 Разработка системы паттернов для анализа трансакционных
издержек, возникающих при формировании стратегии предприятия
Глава 3. Разработка методических рекомендаций по анализу трансакционных издержек предприятия.
3.1. Анализ параметров трансакционных издержек, связанных с формированием стратегии промышленных предприятий ООО ВАЛМЕД и ООО АДС НордВест, на основе использования взаимоувязанной системы паттернов.
3.2. Разработка методических рекомендаций по анализу величины и структуры трансакционных издержек, на основе системы паттернов.
Заключение
Литература


История восстановления японской экономики после Второй мировой войны, и решение горстки корпораций принять вызов западных лидеров в своих отраслях могут рассматриваться как демонстрация действенности этого направления. Как правило, западным компаниям бывает довольно сложно следовать этому подходу . Весьма значительное достижение в области стратегии в х годов, были работы Эшриджского центра стратегического менеджмента, возглавляемого Э. Кэмпбелом, М. Гулдом и М. Александером, на тему материнских преимуществ , . Подход вышеназванных авторов отличается от других тем, что он особым образом относится к роли центра в многопрофильных корпорациях и вследствие этого к узко определяемой корпоративной стратегии как противоположности стратегии бизнесединицы. Он предлагает лучшую базовую теорию в отношении корпоративной стратегии, которую можно сравнивать с работой направления школы позиционирования являющейся наиболее значимой в области стратегии бизнесединицы. Вплоть до годов не существовало сильного различия между корпоративной стратегией и стратегией бизнесединицы, так как фирмы были скорее однородными, чем многопрофильными подразделений не существовало. С годов выделение подразделений привело к появлению многопрофильной корпорации i i i, МВС. Это также повлекло за собой создание центра главного офиса, и позднее верхних региональных уровней управления. Основное влияние процесса выделения подразделений пришлось на период с г. Таким образом, выделение подразделений привело к созданию центра и необходимости наличия корпоративной стратегии. Центр должен знать, как он собирается добавлять стоимость. Эшриджские исследователи выделяют пять способов 1 созидание i 2 развитие v 3 рычаг v 4 связь i и 5 выход за пределы . Созидание подразумевает, что центр усиливает бизнесы и улучшает их позиции в основе стратегии создания должны лежать идеи относительно создания стоимости, такие как консолидация фрагментированной отрасли или возможность глобализации. Развитие подразумевает, что центр привносит в развитие бизнеса специальные знания. Расширение, основанное на технологии, также попадает в категорию развитие новый проект поддерживается с помощью ресурсов, центра и других подразделений и, если он успешен, в конце концов, становится новой бизнесединицей. Большинство основных корпоративных стратегий, основанных на компетентности, являются планами развития. Рычаг означает усиление корпоративных активов или навыков, таких как торговые марки, лицензии, патенты, ноухау или взаимоотношения с фирмамипартнерами при их распространении на несколько бизнесов. Выход за пределы предполагает информированность цента о том, например, что рентабельность продаж определенного типа бизнеса может составить , и может найти бизнес, у которого этот показатель составляет только 5. Следовательно, центр может приобрести данный бизнес и затем организовать там процессы таким образом, что в результате рентабельность продаж возрастет. Центр должен сфокусировать свое внимание на центральных бизнесединицах i тех, в которых работают идеи относительно создания стоимости. Некоторые последователи данного подхода считают , что для большинства многопрофильных корпораций, по всей вероятности, было бы уместным проведение реструктуризации или разделения. Им следует продать или отделить бизнесы, которые не относятся к центральной области. Также, если у них нет корпоративной стратегии, которая бы добавляла больше стоимости, чем разрушала, им следует упразднить центр и учредить две или несколько новых независимых отдельных бизнесскорпораций. Она представляет собой вместилище определенных знаний или идей. Если это условие не будет выполняться, то одна или несколько бизнесединиц, будут проданы другой управляющей компании другому центральному подразделению которая сумеет создать эту стоимость. Следовательно, центр избавляется от бизнесединиц для которых, он не является тем, кто способен принести им максимальную пользу.