Управленческая команда : Становление, деятельность, развитие

• Автор: Раппопорт, Андрей Натанович
• Шифр специальности: 22.00.08
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 1997
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 131 с.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Управленческая команда, методология ее исследования и Ю
создания.
§1. Управленческая команда
§2. Понятие корпоративной культуры
§3. Социоинженерный подход к формированию и развитию команды
Глава 2. Альфа-банк как инновационный проект: роль команды и
особенности корпоративной культуры.
§1. Управленческая команда предпринимательского типа
1.1. Корпоративная культура Альфа-банка как психологическая 23 компенсация высокой рискованности деятельности.
1.2. Западный стиль как центральное звено корпоративной 25 культуры Альфа-банка.
§2. Стратегия символической власти и имидж банка
2.1 .Социальная среда. Роль рекламы
2.2. Контактная среда
§3. Факторы формирования корпоративной культуры
Выводы
Глава 3. “Западный стиль” как основной концепт корпоративной
культуры Альфа-банка.
§1 .“Западный” имидж Альфа-банка и его значение
1.1.Типология клиентов Альфа-банка
1.2. Восприятие рекламы и имиджа Альфа-банка

§2. "Западный стиль" как концепт корпоративной культуры
2.1 Критерии оценки руководителей банка
2.2. “Идеальный" и “самый плохой” начальник в эмоциональном 53 восприятии подчиненных.
2.3. Роль руководителей подразделений в формировании образа 55 "западного стиля” управления.
Выводы
Глава 4. Система управления Альфа-банка как фактор
формирования корпоративной культуры.
§1. Кадровая политика банка и его маркетинговые цели
§2. Система стимулирования - язык общения руководителей и
подчиненных.
§3. Нормы корпоративной культуры в общественном мнении работников
Альфа-банка.
3.1. Психологический климат первичных коллективов
3.2. Влияние стиля управления на психологический климат и 77 нормы деловых отношений в коллективах.
3.3. Установка на команду и другие типы отношений в коллективе
Выводы
Глава 5. Методы и технологии работы управленческой команды
§1. Инновационные методы
§2. Системный решатель проблем РВШ. #
Заключение
Литература

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы. Последнее десятилетие ознаменовалось для России бурными переменами в политической жизни и экономическом укладе. На смену прежним механизмам хозяйствования и управления приходят новые, рыночные, и это во многом определяет успешность деятельности руководителей и коллективов. В российском обществе зарождаются новые социально-экономические класс, класс собственников, хозяев, богатых независимых людей, отстаивающих свое естественное право на труд и получение адекватного вознаграждения, на самореализацию и инициативу, на жизнь своей семьи в нормальных материальных условиях. Это, пожалуй, самый глубинный и наиболее значимый процесс, на который и направлены реформы последних десяти лет.
В этих обстоятельствах особенно остро стоит вопрос о соотношении индивидуальных и коллективных форм хозяйствования и управления. С одной стороны, фигуры предпринимателя и управленца выступают во всем богатстве индивидуалистических ценностей, с другой - современные бизнес и управление, особенно в тех случаях и там, где масштабы превышают уровень мелкого производства и коммерции, невозможны без группы единомышленников, либо, по меньшей мере, людей, добровольно работающих на лидера. И это положение требует внимательного отношения к коллективным и коллегиальным формам ведения бизнеса и организации управленческой деятельности.
Группы людей, совместно предпринимавшие новые начинания и осуществлявшие руководство другими людьми, организациями и целыми государствами, существовали всегда. В политической, экономической, военной и других сферах жизни естественно складывались такие “команды”, выступая в одних случаях как “элита”, “верные люди” и потомственные семейные кланы, в других - как “клики”, “мафии”, “преступные группировки" и т.д. Но механизмы групповой консолидации, корпоративной культуры, групповой динамики и развития, групповых реакций на внешние и внутренние события часто оказывались близкими, если не идентичными. Разница всегда была лишь в степени легитимизации группы и соответствия/несоответствия ее целей и ценностей целям и ценностям более широкого сообщества в пределах государства и человечества.

Отсутствие информации по этому вопросу снимало действие механизма социального контроля за “справедливостью” в оплате труда. Одновременно подчеркивалась возможность для каждого добиться большего, вложив свою энергию в достижение целей деятельности, а не обсуждение зарплаты соседа.
• Доходы топ-менеджеров исчислялись как процент от прибыли.
Последний пункт требует уточнения в силу его чрезвычайной важности.
Система оплаты труда председателя и основных членов правления банка позволяла им при условии успешного развития банка в скором времени стать состоятельными людьми. Управленческая команда приняла банк после года его существования. Банка практически не было, в нем работало три человека и счет был пуст. Учредители готовы были делиться с менеджерами прибылями, если эти прибыли будут. При этом топ-менеджерам предлагалась возможность вложить полученные доходы в акции банка, то есть стать не просто менеджерами, а собственниками. В результате руководители банка, принимавшие ответственные решения, рисковали не деньгами учредителей, а своим собственным состоянием. Этот принцип использовался в системе материального стимулирования в целом. Компания управлялась менеджерами-собственниками, а заработок сотрудников банка соответствовал принимаемым на себя рискам.
• Первый руководитель, председатель правления, выступал как гарант незыблемости нового порядка или “правил игры” - именно это выражение закрепилось в корпоративной культуре. Система оценки и материального стимулирования замыкалась на нем. Он же принимал решение о приеме на работу. Карательные функции были сосредоточены в этой ролевой позиции. Вместе с тем его требования воспринимались как требования логики развития банка. Его лидирование безусловно принималось всеми - и в этой системе управления было необходимо.
Корпоративная культура
Возвращаясь к вопросу о корпоративной культуре Альфа-банка, следует еще раз согласиться с Хаммером и Чампи: она сложилась как производное от характера бизнеса, особенностей организационных принципов и системы управления и стимулирования. Система предъявляемых к сотрудникам требований со стороны управления, подкрепленная системой контроля и стимулирования, если она