Социальные функции управления и повышение результативности организационного развития

• Автор: Федосеева, Татьяна Николаевна
• Шифр специальности: 22.00.08
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2002
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 157 с.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Организация как социальная функция управления
1.1. Сущность, структура и уровни организации
1.2. Детерминирующие управленческие факторы организационного поведения
1.3.Социально-информационные инструменты организационным развитием
Глава 2. Контроль как социальная функция управления
2.1. Организационные нормы контроля
2.2. Альтернативные подходы к организационным изменениям
2.3. Результативность организационного развития
Заключение
Библиография
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования
В изменившихся условиях обществу необходимы новые управленческие средства, учитывающие новые реальности и способные повысить эффективность работы организаций без больших дополнительных затрат. Одним из таких средств управления современной организацией стал подход, основанный на концепции «организационного развития» (organization development).
Организационное развитие (ОР) — это организационная стратегия, базирующаяся на идеях, идущих от групповой динамики, и на теории и практике, связанных с планированием изменений. Эта стратегия представляет интегрированный подход, позволяющий решить или помочь решить многие из сложных проблем, встающих перед людьми в организациях.
Непосредственное влияние на появление и формирование организационного развития оказывают следующие факторы: 1) изменение условий функционирования организаций; 2) повышение роли человеческого фактора в современном управлении; 3) накопление достаточного эмпирического материала в области исследования группы и групповой динамики.
При постоянных изменениях система управления, основанная на бюрократической модели организации, является недостаточной. Актуальной становится проблема гибкости, адаптивности, роста организации. Все большее значение приобретает управленческая власть, основанная не только на делегированных правах, но и на знаниях и компетенции руководителя.
Перед руководством организаций встает необходимость решать одну из важных задач — научиться осуществлять перевод всей системы управления для достижения поставленных целей в новое состояние в соответствии с
изменившимися условиями. Концепция организационного развития, как метод изменения сложившихся состояний систем или процессов функционирования организации, основывается на опыте практиков, работающих в русле этой концепции, и нарабатывает необходимый эмпирический материал для формулирования единой теории организационного развития.
Актуальность данного исследования обусловлена важностью самой темы и крайне слабой степенью ее изученности.
Степень изученности проблемы
В последнее время проявляется повышенный интерес к проблемам организационного развития и социальным функциям управления. Как в зарубежных, так и в отечественных разработках исследуются глубинные причины, влияющие на становление нового типа управленческих отношений. В русле междисциплинарного подхода возникают новые тенденции изучения управления человеческими ресурсами, социальными системами (У.Беннис,Р.Шмук, М.Майлс,У.Бурк,Т.Камингс,С.Ворлей,М.Бир,П.Вейла,Д. Поррас,П.Робертсон,Т.П.Галкина,М.В.Удальцова,А.И.Кочеткова). Однако во многих работах лишь констатируется необходимость комплексного учета всех факторов,влияющих на систему управленческих отношений.
Несмотря на относительную непродолжительность изучения управленческих отношений с позиции междисциплинарного подхода, можно выделить несколько направлений исследований:
-институциональный подход в исследовании организационного поведения человека;
-построение организационных структур оптимального управления;
-системный подход в исследовании составляющих управляющих
того, чтобы они могли выполнить свои обязательства, они должны быть наделены формальными правами, сравнимыми с задачами.
Управляющий делегирует обязанности, устанавливает ответственность (но никогда не ответственность за конечный результат) и обеспечивает права. Обязанности определяют, что работник должен делать. Ответственность есть обязательство давать отчет за выполнение работы. Права дают работнику власть действовать официальным путем в сфере делегированного. Когда поручается работа, подразумевается следующее: «Я доверяю Вашему мнению. Ваши действия, включая и ошибки, которые Вы, по-видимому, допустите, будут приемлемы для меня. Я буду нести ответственность за все.» К несчастью, подтекст делегирования не всегда понимается обеими сторонами. Вероятно, работники должны быть уверены, что и босс, и они имеют ясное понимание границ делегирования. Кристально ясное взаимопонимание в начале может устранить некоторые серьезные ошибки и непонимание позднее. У того, кто эффективно делегирует, есть:
1) восприимчивость - желание принимать идеи других людей;
2) готовность к передаче - отсутствие боязни передать подчиненным власть принимать решения;
3) готовность позволять другим делать ошибки - он участливый консультант, а не парящий зоркий ястреб;
4) готовность доверять подчиненным - понимание, что либо людям надо доверять, либо их обманывать;
5) готовность использовать общий контроль - т. е. знать, как оставаться в контакте, не беря на себя выполнение порученной работы.
В идеальной цепочке команд каждый член организации отчитывается перед одним и только одним руководителем. Соблюдение этого принципа (единоначалия) позволяет предохраниться от проблем, возникающих при распространении приказов вниз по цепи. Если работающий получает указания только от одного руководителя, конфликты и неувязки сведены к минимуму. Такова теория. В реальной жизни, конечно, приказы, получаемые