Кооперативные и конкурирующие стратегии в управлении холдингом: социологический аспект

• Автор: Пашков, Дмитрий Сергеевич
• Шифр специальности: 22.00.08
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Санкт-Петербург
• Количество страниц: 183 с.

Введение стр.З
Глава 1. Теоретические основы стратегического управления холдингом
1.1 Теоретические подходы к исследованию стратегий развития организаций
1.2 Стратегия как основной элемент стратегического управления
1.3 Холдинг как объект стратегического управления
Глава 2. Кооперативная и конкурирующая стратегии как инструменты стратегического управления холдингом
2.1 Кооперативная и конкурирующая стратегии в управлении холдингом:
понятие и соотношение
2.2 Кооперативные и конкурирующие стратегии в решении социально-экономических проблем развития холдингов
Заключение
Литература
Приложения

Актуальность темы
В настоящее время в российской промышленности наблюдаются активные процессы объединения предприятий в холдинги. Глобализация экономики, ужесточение конкуренции, процессы интеграции ставят перед руководством предприятий важную задачу модернизации управления, исходя из новых реалий.
При образовании холдингов нередко возникают сложности и проблемы управления, связанные с организацией согласованной деятельности входящих в них предприятий, с проводимыми организационными изменениями, с необходимостью повышения эффективности работы холдинговых объединений.
В холдингах пересекаются, сталкиваются интересы разных предприятий, разных социально-экономических групп: собственников, управляющих, трудовых коллективов, государства и общества. Согласование и увязка этих интересов важны для успешного функционирования и развития организации.
Усиление конкуренции, необходимость обеспечения согласованной деятельности входящих в холдинг предприятий вынуждает компании искать дополнительные источники развития, активизации социального потенциала. К таким источникам относится использование кооперативной и конкурирующей стратегии в рамках стратегического управления холдингом для достижения данных целей.
Кооперативная стратегия применяется для минимизации возможных трений между входящими в холдинг предприятиями, для согласования их деятельности и интеграции коллективов на основе формирования общих ценностей организации, корпоративной культуры в рамках холдинга. Для более эффективного управления создаются общие стандарты, прописываются формальные процедуры. Экономические, административные механизмы являются важными дополнительными, подкрепляющими факторами.
В других ситуациях перед холдингом возникает необходимость использования конкурентной стратегии. Это может быть вызвано как внешними причинами (активизация конкурентов), так и внутренними (застой в работе, давление формальной системы, необходимость развития соперничества между коллективами для активации деятельности). В данном случае конкурирующая стратегия основана на дифференциации предприятий и их коллективов внутри холдинга. Стимулирующими будут экономические
и административные факторы, основанные на соперничестве, экономической успешности и эффективности.
Сочетание кооперативной и конкурирующей стратегий на разных этапах может стать дополнительным источником, способствующим непрерывному развитию организации, активизации в зависимости от ситуации разных потенциалов трудовых коллективов. Кроме того, изучение механизмов стратегического управления организаций актуально с точки зрения социологии управления.
Рассмотрение данной темы в рамках социологии управления раскрывает обширный круг вопросов, касающихся современных тенденций развития предприятий, образования холдингов, проблем управления данными структурами, различные аспекты взаимоотношений и взаимодействий в организации, а также влияние стратегий на деятельность холдингов.
Степень разработанности темы
В литературе, посвящённой управлению холдингами (Келлер Т., Горбунов А., Пивоваров И.С.), в основном рассматриваются экономические, менеджерские или юридические аспекты. Освещаются экономические вопросы, касающиеся оценки покупаемых предприятий, финансовые механизмы в рамках холдингов, портфельные стратегии различных бизнесов или юридические проблемы распределения полномочий между дочерними компаниями. Социальная составляющая управления данными структурами, механизмы активизации внутреннего потенциала предприятий чаще всего лишь упоминаются, однако, подробно данные аспекты не исследуются.
Ряд статей и работ (А. Радыгин, Т. Андреева) посвящены проблемам, связанным с персоналом холдинга: реструктуризация, сопротивление работников организационным изменениям, однако, рассмотрение данных вопросов ограничивается рамками управления персоналом, подбора кадров и проведения реструктуризации. При этом не анализируется взаимосвязь стратегии развития холдинга и политики управления персоналом всего холдинга и входящих в него предприятий.
Авторы работ, посвящённых стратегическому управлению касаются в основном подходов к выработке стратегий (И. Ансофф, В. Катькало, Г. Минцберг, М. Портер, К. Прахалад, Д. Тис, Г. Хамел, А. Чандлер, К. Эндрюс). В меньшей степени рассматриваются механизмы и инструменты стратегического управления, стратегии, направленные во внутреннюю среду организации для активизации и развития внутреннего потенциала предприятий.
В данной работе предпринята попытка выявить механизмы активизации социального потенциала развития холдинга. Вкладом данной работы является то, что
Благодаря стратегическому управлению холдингом, отдельные дочерние компании и холдинговое объединение должны как единое целое ориентироваться на устойчивость предприятия в изменяющейся окружающей среде. Однако достаточно часто предприятия внутри холдинга не составляют единого целого по ряду причин. Пересечение полномочий, давление управленческих структур на дочерние предприятия, несогласованность стратегий дочерних предприятий с общей стратегий холдинга, конкуренция между предприятиями, производящими схожую продукцию в рамках одного холдинга, конкуренция и борьба за распределение ресурсов и т.п.
Исходя из этого, одна из наиболее важных задач стратегического управления и стратегий — координация их деятельности, а с другой стороны — избегание чрезмерной централизации управления, контроля, чтобы дать некоторую свободу входящим в холдинг предприятиям, сохранить элементы конкуренции, духа соперничества, если таковые необходимы в определённой ситуации.
Сама разработка стратегии холдинга представляет собой процесс с многообразными коммуникационными отношениями, а также профессиональными и содержательными (убедительность и отсутствие противоречий) процессами увязки. Поэтому в рамках вышестоящей стратегии холдинга оно не только должно влиять на дочерние компании, но и определять стратегию и планирование оперативных мероприятий. «Роль холдинга как партнера, который не преследует собственные оперативные интересы, закономерно признаётся и используется дочерними компаниями в

процессах планирования».
Частные стратегии дочерних предприятий, в которых в свою очередь обобщены отдельные функциональные стратегии (стратегия закупок, производства, сбыта и т.д.), обобщаются путем увязки их в единую стратегию, рассчитанную на рынок в масштабе всего холдинга.
Итак, рассматривая необходимость стратегического управления холдингом, интеграции стратегий развития отдельных предприятий в общую стратегию холдинга, необходимо подробнее остановиться на данном процессе. Главная цель стратегического управления холдингом состоит в том, чтобы разработать и реализовать единые и максимально эффективные стратегии развития как холдинга в целом, так и его отдельных предприятий. Поэтому процесс стратегического управления холдингом может включать в себя следующие моменты:
♦ стратегическое видение холдинга в целом;
44 Авельцев Д.Ю. Анализ существующих систем управления в РФ и за рубежом. Управление холдингом // ЬЦр://поуа.к!еу.иа/з1а1Л1о1<1те.Ь1т1