Использование потенциала корпоративной культуры в стратегии развития крупных государственных компаний

• Автор: Гайдукова, Галина Николаевна
• Шифр специальности: 22.00.08
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2009
• Место защиты: Белгород
• Количество страниц: 213 с.

РАЗДЕЛ I ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ 16 КУЛЬТУРЫ
РАЗДЕЛ II СОЦИАЛЬНАЯ ДИАГНОСТИКА
ПОТЕНЦИАЛА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ГОСУДАРСТВЕННЫХ КОМПАНИЙ
РАЗДЕЛ III ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ
МЕХАНИЗМ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПОТЕНЦИАЛА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

Актуальность темы исследования. В 2006 году Россия окончательно перешла на новую модель развития. Локомотивом экономики стали крупные государственные компании. В настоящее время объем реализованной продукции 10 самых больших государственных компаний составляет более 20% российского ВВП. В десятке наиболее крупных по объемам реализации российских компаний 6 принадлежат государству.
Такая форма хозяйствования, как «крупная государственная компания», действительно обладает рядом преимуществ. Подобные корпорации позволяют объединять ресурсы нескольких меньших по размеру предприятий и концентрировать их на жизненно важных для страны направлениях. С помощью крупных государственных компаний легче оказывать влияние на текущее социально-экономическое развитие страны без дополнительной нагрузки и рисков для бюджетной системы по целому ряду направлений (например, ценообразование, кредитование, осуществление определенных инвестиционных проектов и т.п.). К тому же крупная государственная компания, как и любая крупная фирма, может извлекать выгоды из своих масштабов -например, такие корпорации могут широко пользоваться крупными банковскими кредитами.
В то же время, государственные компании фактически меньше других подвержены риску банкротства и практически не подвержены риску недружественного поглощения. Это снижает стимулы к повышению эффективности деятельности. Кроме того, чрезмерные заимствования и проблемы с погашением долгов не столь болезненны для государственных компаний, как для частных. В случае финансовых затруднений государство может поддержать государственные компании, в частности через находящиеся под его контролем банки или с помощью бюджетных средств. Когда государственные компании неэффективны, негативное влияние внутрикорпоративных

процессов, как правило, распространяется и на экономику в целом, что отчетливо проявляется в условиях финансово-экономического кризиса.
Сложившаяся ситуация обуславливает необходимость повышения эффективности использования всех видов ресурсов государственных компаний, в том числе и ресурсов нематериального характера, основным из которых выступает корпоративная культура. Она включает в себя осознанные и мотивированные представления работников и руководства корпоративных структур об общих для них ценностях и нормах поведения, традициях, способах деятельности, роли и месте корпорации в жизни страны и мира.
Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды, приспосабливаясь к ее изменениям, современная крупная компания должна быть способной формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействие внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять и развивать многочисленные элементы и подсистемы организации. Для успешного менеджмента в современной России необходим новый подход к пониманию потенциала организации в целом, и осознание важности потенциала корпоративной культуры в деятельности современных корпораций.
В настоящее время политика целенаправленного формирования и внедрения корпоративной культуры характерна лишь для отдельных предприятий. В государственных компаниях этот процесс не артикулирован и не формализован, корпоративность создается в ежедневных практиках управления. Зачастую сложившаяся ситуация объясняется тем, что, с одной стороны, корпоративная культура - это лексика современного рыночного менеджмента, а государственные компании управляются «старыми» кадрами, с другой, тем, что культура организации, до настоящего времени опирающейся на традиционные принципы управления трудовым коллективом, не нуждается в осознании и озвучивании.

В системе управления особое значение имеет разделение полномочий и способов распределения задач, так как централизация и авторитарное управление усиливают организационный потенциал, но снижают гибкость, что также приводит к малому его использованию. Соотношение функций и полномочий в системе управления определяет необходимый уровень согласования деятельности функциональных подразделений, что также влияет на гибкость1.
Роль системы управления в формировании управленческого потенциала заключается в определении роли каждого менеджера посредством системы функций, полномочий, ответственности, организационных коммуникаций. Децентрализация управления приводит к снижению общего потенциала организации, но повышает управленческий потенциал, так как скорость реакции на изменения возрастает.
Личностные характеристики руководителей и специалистов включают: гендерный потенциал (генетические, возрастные, наследственнобиологические параметры личности), социально-психологический потенциал (поведенческие установки), социально-культурный потенциал (философско-мировоззренческие и ценностно-культурные ориентации), праксиологический потенциал (организационно-управленческие и профессиональнокультурные характеристики)2. Личностный потенциал руководителей и специалистов определяется квалификацией (знаниями и опытом), психологическими особенностями и установкам, то есть личными ценностями и целями.
Среди всех компонент управленческого потенциала отдельно необходимо отметить информационную систему. В ее основе лежат информационные ресурсы предприятия. Информационные ресурсы организации представляют собой совокупность сведений, данных, информации, находящихся в ее распоряжении. Информационный ресурс отличается от всех других
1 См.: Чудновская С. Н. Интеграция и квантификация процессов менеджмента: Монография. - Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 1999. - С. 101.
2 См.: Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.