Реинжиниринг несостоятельных предприятий машиностроения : На материалах автомобильной промышленности

• Автор: Панов, Валерий Викторович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2000
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 219 с. : ил.

Оглавление
Введение
Глава I. Обеспечение экономической самостоятельности предприятия в системе рыночного регулирования производства
§ 1. Преобразование бизнеса как ключевой фактор
финансовой стабильности предприятия
§2. Внешнее управление - главный инструмент
реструктуризации несостоятельных предприятий
§3. Специфика реорганизации градообразующих
производственных комплексов
Глава II. Анализ ключевых факторов экономического
благосостояния предприятия
§ 1. Определение основных параметров достижения хозяйственной дееспособности предприятия
предприятием
§2. Особенности механизма внешнего управления
Глава III. Разработка и практическая реализация программы восстановления рыночной самостоятельности
ОАО «Урал A3»
§1. Стратегия маркетингового доминирования
§2. Главные составные реструктуризации производства, структурной и информационной оптимизации
предприятия
§3. Инновации в кадровом менеджменте
Основные выводы исследования
Список использованной литературы
Приложения
Основное содержание диссертационного исследования.
Центральной задачей работы является всестороннее исследование оптимального использования огромного потенциала реинжиниринга в качестве инновационного инструмента менеджмента и определение научных подходов к выбору наиболее эффективных форм и методов его использования в условиях несостоятельного машиностроительного предприятия на базе анализа и творческого применения обширного опыта зарубежных и накопленной практики отечественных предприятий. Внедрение реинжиниринга открывает возможность для испытывающих серьезные финансовые затруднения предприятий не только в краткосрочной, но и долгосрочной перспективе обеспечить трансформацию бизнеса на новых основах, ликвидность, стабильность, получение оптимальной прибыли, расширение сферы рыночной деятельности предприятия.
Актуальность исследования.
В последнее десятилетие в России произошли глобальные изменения. Осуществляется переход к рыночной экономике, сопровождаемый серьезными хозяйственными трудностями. Возросло структурное несоответствие между конечным спросом и производством. Инвестиции в реальный сектор, государственные закупки снизились до критического уровня. Отечественное производство для внутреннего рынка только начинает набирать обороты после серьезного финансового и общеэкономического кризиса 1998 года. В экономике усилились диспропорции, резко обострилась конкурентная борьба между субъектами рынка. В бизнесе стало характерным снижение доходности, возрастание риска. Значительная часть предприятий оказалась на краю гибели из-за неудовлетворительного управления, недостатка оборотных средств, плохой адаптации к требованиям рынка, неспособности перестроить хозяйствование на рыночные основы, некачественного использования имеющегося потенциала. Банкротство грозит тысячам предприятий. Среди них имеются очень крупные, градообразующие, прекращение деятельности
которых ставит на грань вымирания целые регионы. Естественно, что проблема обеспечения выживания терпящих бедствие предприятий, укрепления их финансов, налаживания выпуска необходимых стране конкурентоспособных товаров выходит на самый передний план. Практика показала, что проблема оздоровления экономики в современных условиях России в значительной мере может быть решена за счет восстановления хозяйственной дееспособности находящихся в сложной финансовой ситуации ее основных составных «кирпичиков» - предприятий и организаций.
Наиболее актуальной проблемой здесь становится полное обновление бизнеса. Поскольку работа предприятия прежними методами привела его к провалу, продолжать действовать на тех же основах оказалось бесполезно. Коренная перестройка производства и сбыта на базе использования последних достижений менеджмента становится по существу единственной возможностью восстановить здоровье предприятия, влить в него свежую кровь, обеспечить конкурентоспособность, дать путевку в новую жизнь.
Данный процесс, однако, оказался очень сложным и противоречивым. Каждое неплатежеспособное предприятие очутилось в подобных условиях по разным причинам, каждое имеет свои особенности, различные потенциалы и т. д. Поэтому здесь готовые, стандартные рецепты обычно не подходят. Для каждого предприятия должна быть разработана собственная инновационная программа оздоровления, в которой в полной мере учтены индивидуальные реалии и возможности. Очень много (если не все) зависит от деятельности внешнего управляющего, примерно так же, как от капитана огромного океанского лайнера. Важно далее отметить, что кризис предприятия - это не только коренная ломка сложившейся системы хозяйствования, но и отказ от прежних представлений как вести бизнес. При разрушении прошлого появляются новые правила игры, совершенно иные взгляды на управление. Возникает шанс возрождения на принципиально новой основе. Диссертант располагает немалым опытом работы внешним управляющим. Ему удалось, в частности, сохранить производство автотехники на одном из крупнейших ав-
шие права и возможности. От того, в чьих интересах и как он будет использовать свои полномочия и зависит успех внешнего управления. Здесь очень важно учесть следующие посылки:
• результативность внешнего управления определяется, в первую очередь, успехами в подъеме и совершенствовании бизнеса, наращивании производства и реализации конкурентоспособной продукции и услуг, качественным улучшением финансов предприятия, а не уровнем удовлетворения требований кредиторов;
• введение внешнего управления создает только некоторые условия для реального оздоровления предприятия, но не в коей мере не является гарантией этого;
• эффективность внешнего управления почти полностью предопределяется квалификацией, деловыми и моральными качествами внешнего управляющего, который должен быть высококлассным специалистом-менеджером;
• внешний управляющий обязан действовать очень быстро и энергично, поскольку ему представляется для решения поставленных задач всего один год (с возможной пролонгацией еще на шесть месяцев) и времени на раскачку у него нет;
• внешний управляющий за этот период обязан полностью или в основном решить множество сложных, порой трудносовместимых, задач (разработка и реализация новой стратегии развития и плана оздоровления предприятия, трансформация системы менеджмента, реструктуризация долгов и т. п., благодаря чему должно быть обеспечено фундаментальное снижение издержек производства, повышение производительности труда и рентабельности бизнеса, увеличение выпуска и реализации продукции и др.);
• в современных условиях России весь свой талант и способности внешний управляющий призван направлять на поиск и введение в действие внутренних резервов бизнеса и коренное его обновление за счет выявленных собственных возможностей предприятия, поскольку рассчитывать на инвестиции извне пока особенно не приходится;