Методы формирования и оценки реализации стратегии предприятия

• Автор: Суслов, Евгений Юрьевич
• Шифр специальности: 05.13.10
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 1998
• Место защиты: Санкт-Петербург
• Количество страниц: 213 с. : ил.

ГЛАВА I. V 1. ГЛАВА И. Выводы по 2 главе

9
М2
8
2
5
7
ГЛАВА III. Приложение 1. Понятийный аппарат и глоссарий исследования Приложение 2. Модель целевого предстааяения стратегии предприятия Приложение 3. Применение методики диагностического анализа системы планирования на примере ОАО ГРСТ 6
Другой вид деятельности анализ потенциала предприятия. Он помогает определить, к каким последствиям в будущем приведут сильные и слабые стороны деятельности предприятия. Цели, отрицательные и положительные возможности, прогнозируемая эффективность и потенциальные возможности все подвергается анализу при оценке перспектив предприятия. Основным результатом оценки перспектив является определение разрыва между целями, задачами, с одной стороны, и фактическими результатами с другой. При наличии такого разрыва появляется необходимость использовать имеющиеся перспективы или искать новые альтернативы. При принятии решений об использовании имеющихся перспектив, ставятся новые цели, яааяющиеся основой для формирования программ, финансовых планов и планов мероприятий по реализации целей технология их разработки не отличается от той, что используется в управлении методом экстраполяции.


Главное преимущество этого метода заключается в том, что он приводит к скоординированному и сбалансированному контролю деятельности предприятия. Основными отличительными чертами финансового планирования являлись его краткосрочный характер даже в крупнейших корпорациях бюджеты разрабатывались на срок не более одного года и внутренняя направленность. Последнее означает, что в статьях бюджетов находили отражение практически лишь те финансовые и натуральные показатели, которые относились к внутрифирменной деятельности. Информация же о внешних условиях функционирования фирмы товарных и сырьевых рынках, конкурентах, социальнополитических проблемах формально в них не учитывались. Бюджетное планирование и финансовый контроль, долгое время бывшие едва ли не единственными формальными инструментами как оперативного управления фирмой, так и ее перспективного развития, со временем утратили последнюю роль. По мере того, как степень изменчивости среды приближалась к уровню 3, управление на основе контроля и метод бюджетного планирования отставали от потребностей практики. Следующим этапом в развитии методов управления было управление предприятием на основе экстраполяции планирование становилось все более долгосрочным, рис. Коренное отличие метода управления на основе контроля и метода управления на основе экстраполяции состоит в том, что первый основан на прошлой деятельности, а второй экстраполирует прошлое в будущее. Второй состоял в планировании прибыли, которое стремилось сосредоточить внимание плановиков не на расходах, а на чистом доходе организации. Рис. Управление на основе экстраполяции. Источник 6, с. На третьем этапе было введено планирование выработки, как существенная составная часть для измерения эффективности затрат на всех уровнях организации до того планирование прибыли было ограничено измерением эффективности затрат только в центрах прибыли. Последний тип планирования стал широко известен как долгосрочное планирование. Первые три этапа развития систем планирования содержали очень немного в отношении подхода науки управления к решению проблем. Весь план вытекал из получаемого путем экстраполяции прогноза общей выработки организации. Этот прогноз переводился на показатели выработки всех подразделений организации устанавливалась стоимость соответствующих уровней деятельности, стоимость, накапливаемая в центрах прибыли чистая прибыль определялась путем объединения денежной стоимости выработки и расходов. Ответственность за подготовку соответствующих данных распределялась по всей организации, определялся их поток и хронологическая последовательность, но фактическая подготовка количественных показателей оставалась личным индивидуальным процессом, а не частью четко установленных процедур. Долгосрочное планирование оставалось, по существу, системой, основанной на экстраполяции, она развивала организацию путем равномерных возрастающих проекций прошлого в будущее. Четвертый этап развития планирования был характерен отказом от экстраполятивного подхода и введением систематической целеустремленной и детальной разработки и анализа аньтернатив прошлому поведению компании. При наличии альтернативного выбора в каждом конкретном пункте принятия решений механизм долгосрочного планирования можно было использовать в целях охвата и согласования решений для всей организации. В условиях изменчивости среды, превышающих уровень 3, сформирование методы управления предприятием предпринимательского типа, рис. Эти методы отличают более сложный внешний контур новых блоков. Новый вид анализа окружения скорее расширяет, чем заменяет прогноз, полученный с помощью экстраполяции. Анализ включает изучение экономических и социальных сил, определяющих спрос на продукцию предприятия, характер конкуренции на рынках и перспективные политические и социальные изменения, которые окажут влияние на фирму и ее внешнее окружение. Особо важное значение приобретает анализ научнотехнических перспектив. Прогноз
Измерение резу. Рис. Управление предпринимательского типа. Источник 6, с.