Структурное управление интегрированными производственными системами по экономическим показателям

• Автор: Семенова, Наталья Николаевна
• Шифр специальности: 05.13.10
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2004
• Место защиты: Уфа
• Количество страниц: 210 с. : ил.

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ

1. АНАЛИЗ И УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРИРОВАННЫМИ

КОМПАНИЯМИ И ПРОЦЕССАМИ СТРУКТУРНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

1.1 Актуальность проблемы исследования управления

интегрированными компаниями и процессами структурных преобразований

1.2 Особенности формирования интегрированных компаний в процессе структурных преобразований
1.3 Анализ научных подходов и методов для разработки системы управления итерированными компаниями
ВЫВОДЫ

2. МЕТОД СТРУКТУРНОГО УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫМИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ СИСТЕМАМИ

2.1 Характеристика ИПС и ее подсистем

2.2 Устойчивое функционирование и развитие ИПС
2.3 Теоретические основы метода структурного управления ИПС
ВЫВОДЫ
3. СИСТЕМА ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ИНТЕГРИРОВАННЫМИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ СИСТЕМАМИ ПУТЕМ СТРУКТУРНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
3.1 Модель финансовоэкономической устойчивости ИПС
3.2 Модель производственнотехнологической устойчивости ИПС
3.3 Модель организационной устойчивости ИПС
3.4 Модель структурной устойчивости ИПС
3.5 Ситуационный алгоритм управления ИПС путем структурных преобразований
ВЫВОДЫ
4. ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ИНТЕГРИРОВАННЫМИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ СИСТЕМАМИ ПУТЕМ СТРУКТУРНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
ВЫВОДЫ
ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ВЫВОДЫ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


Существует три варианта ликвидации компании: добровольная, по решению суда и банкротство. Структурные дезинтеграционные преобразования являются обратными интеграционным и часто являются результатом «избыточной» интеграции компании. Наиболее распространенные причины структурных дезинтеграционных преобразований: разрастание номенклатуры продукции приводит к выделению наиболее перспективных направлений в специализированные подразделения; обособление лицензионных видов деятельности; быстрорастущий и диверсифицированный бизнес (чтобы не потерять управляемость, оперативность и контроль выделяют подразделения в филиалы и «дочки»); территориальная обособленность и удаленность филиалов приводит к ускорению реакции на рыночные изменения, происходящие на данной территории; продажа непрофильных активов; несовместимость стратегии; отсутствие текущей необходимости, но наличие перспективной; неудачное слияние компаний, неэффективность деятельности []. Основные причины структурных преобразований группируются в трех областях: первая связана с изменениями окружающей среды, вторая - с формированием или изменением стратегии компании, третья — со сменой внутреннего состояния компании [4,]. Изменение окружающей среды обусловлено изменениями уровня конкуренции в отрасли, рыночной среды поставщиков и потребителей, отрасли как таковой и переменами в характере государственного регулирования. Изменение стратегии компании во многом является следствием изменения окружающей среды. Изменение внутреннего состояния предприятия определяется возникновением потребности в преобразовании внутренних ресурсов предприятия, необходимом для достижения поставленных текущих и стратегических целей. В экономической литературе встречаются различные подходы к выделению и представлению стратегии компании [4, , , , , , , 2]. В наиболее общем виде разные классификации стратегий можно представить в форме трех основных стратегий: концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста. Их характеристика и разновидности представлены в таб. Таблица 1. Стратегия развития рынка Заключается в поиске новых рынков для производимого продукта. Стратегия развития продукта Предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке. Стратегия усиления позиций на рынке Компания делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции, что требует больших маркетинговых усилий. Возможно осуществление «горизонтальной интеграции», при которой устанавливается контроль над конкурентами. Стратегия обратной вертикальной интеграции Направлена на рост за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также создания структур, осуществляющих снабжение. Благоприятные результаты связаны с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и поставщиков. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции Выражается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем, т. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда компания не может найти посредников с качественным уровнем работы. Стратегия центрированной диверсификации Базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или в других сильных сторонах компании. Стратегия горизонтальной диверсификации Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания ориентируется на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности компании. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и по своим качествам он должен быть дополняющим к уже производимому.