Способы, модели и инструментальные средства управления потоками электронных документов в организациях с дивизиональной структурой

• Автор: Волобуев, Владимир Владимирович
• Шифр специальности: 05.13.10
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2010
• Место защиты: Курск
• Количество страниц: 248 с.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ

Глава 1 Обзор состояния проблемы управления потоками.

электронных документов

1.1 Организационные структуры управленческой.

деятельности

1.2 Теоретические аспекты, связанные с местом информации.

в системе управления средней дивизиональной организацией

1.3 Основные виды форм представления систем управления.

1.4 Формализованное описание потоков электронных.

документов
1.5 Проблемы управления потоками электронных.
документов в средних дивизиональных организациях
1.6 Концепция исследования.
1.7 Выводы.
Глава 2 Обобщенная ситуационная система управления.
потоками электронных документов
2.1 Структурнофункциональная организация ситуационной системы управления потоками электронных документов.
2.2 Конкретизация ситуационной системы управления
обменом электронными документами
2.3 Модель принятия управленческих решений.
2.4 Выводы.
Глава 3 Способ формирования эталонных ситуаций.
3.1 Построение эталонных ситуаций в виде графиков
обмена тематическими блоками электронных документов
3.2 Структурный анализ канала связи
3.3 Критерии оптимальности эталонных ситуаций в виде.
графиков обмена данными
3.4 Система ограничений задачи формирования.
эталонных ситуаций
3.5 Построение графиков обмена тематическими блоками ЭД
с предварительным определением допустимых маршрутов
3.6 Выводы
Глава 4 Алгоритмические и программные средства.
ситуационной системы управления
4.1 Методика измерения нагрузок.
4.2 Базовый алгоритм формирования эталонных ситуаций
4.3 Моделирование обнаружения скрытых трендов.
4.4 Выводы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список использованных источников


При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Компании с такой структурой способны, быстрее реагировать на изменения, условий-. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного . Возможный» недостаток* продуктовой, структуры - увеличение: затрат вследствие дублирования-’ одних ш тех же видов работ для разных видов', продукции. В- каждом продуктовом отделении создаются свои' функциональные подразделения. При . Подразделения, группируются ' Вфуг определенных групп« потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция»-производственно-технического и культурно-бытового назначения) • [,]? Цель. В» качестве примера? Основными: группами потребителей ' услуг в ¦ данном случае1 будут: индивидуальные клиенты, компании,, другие банки, международные финансовые организации. Если деятельность компании распространена на несколько регионов,, в* которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. Г.2):. Вся деятельность-компании в определенном регионе в этом случае должна* подчиняться соответствующему руководителю, несущему, за; нее • ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Рисунок 1. Региональная дивизиональная структура Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными, обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное'деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов), непосредственно на месте. По мере развития, компаний, выхода их на международные’ рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные и- достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития - создания- глобальных корпораций, дивизиональные структуры • преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом« случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции* имели более важное значение, чем операции на национальном рынке [6]. Эффективность построения структуры управления по дивизиональному принципу в крупных компаниях не вызывает сомнения. Вместе с тем условия работы, ряда, малых фирм (постоянно меняющиеся внешняя, обстановка,, индивидуальный, подход к решению каждой задачи, высокая доля' высококвалифицированных специалистов) позволяют предположить, что переход их на дивизиональную систему может дать положительный эффект. Это относится' прежде всего к рекламным агентствам, аудиторским и консалтинговым фирмам, научно-исследовательским организациям []. В заключение еще раз подчеркнем, что каждый руководитель строит структуру компании исходя- из собственных потребностей; Если«:- целью* является! Таким образом; дивизиональные (отделенческие) структуры; управления (от англ. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить. Впервые ди визионал ьные структуры, у правления поя вил ись в конце -х годов на предприятиях «Дженерал Моторе», а наибольшее распространение оншполучили в е годы-прошлого столетия. По некоторым оценкам, от линейнотфункциональных структур к дивизиональным к. США перешли % всех диверсифицированных и специализированных компаний, В; том. В- Японии такой: вид структуры применяют % всех компаний. Дивизиональные структуры ‘ возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации ; была вызвана резким увеличением размеров компаний усложнением технологических процессов; многопрофильностыо и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично1 изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически; удаленными? Таким образом; структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её,, но и представляющий собой сам.