Моделирование механизма согласования бизнес-процессов компетенций персонала и организационной структуры предприятия

• Автор: Янкин, Дмитрий Вячеславович
• Шифр специальности: 08.00.13
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2006
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 136 с. : ил.

ОГЛАВЛЕНИЕ Гллвл 1 Анализ методов аттестации и средств их

АВТОМАТИЗИРОВАННОГО ПРИМЕНЕНИЯ.

1.1. Методы кадровой аттестации и оценки в компании

1.1.1. Виды и показатели оценки компетенции.

1.1.2. Особенности подходов к проведению оценки компетенции

1.1.3. Характеристики методов оценки компетенции.

1.1 А. Анализ существующих методик оценки персонала

1.2. Современные подходы к разработке автоматизации управления предприятием с использованием систем класса .

1.2.1 Цели и задачи информационной системы автоматизации предприятия.

1.2.2 Классификация информационных систем.

1.3 Система АХАРТА как пример типовой системы

1.3.1 Функциональные возможности системы
1.3.2 Технические средства системы
Выводы. Постановка задачи.
Глава 2 Описание БП, связанных с управлением компетенциями.
2.1 Задачи формирования компетенций
2.2 Анализ особенностей БП компетенций в компании
2.2.1 Критерии оценки компетенции персонала.
2.2.2 Управление компетенцией персонала.
2.2.3 Особенности БП компетенций
2.3 Описание методов, применяемых при создании системы
АНАЛИЗА КОМПЕТЕНЦИЙ.
2.3.1 Применение аттестационного механизма в формировании и достижении целей
выполнения БП компании.
2.3.2. Унифицированный язык моделирования БП.
2.3.3. Описание используемых в работе моделей БГ1
2.4 Описание моделей, использующихся при проектировании
з
2.4.1. азначение и цели создания АСК
2.4.2. Описание автоматизируемых операций в АСК
2.4.3. Основные справочники в АСК
2.4.4. Описания алгоритмов обработки документов в АСК
Глава 3 Модель организационной структуры компании и методы ее оптимизации.
3.1 Понятие оргструктуры компании
3.2 Графические модели оргструктур компании
3.2.1 Модель сбалансированных деревьев
3.2.2 Модель с учетом технологического графа операций.
3.3 Регулярная форма представления графа операций БП.
3.4 Построение оптимального дерева компетенции.
3.4.1 Процедура свертки ГРС
3.4.2 Оценка сложности дерева компетенций
Глава 4 Проектирование системы компетенций компании
4.1 Основные этапы проектирования и требования к системе
4.2. Структура программной реализации АСК
4.3. Реализация информационного обеспечении АСК
4.3.2. Реализация интерфейсов взаимодействия пользователей с АСК.
4.3.3. Инструкции по работе АСК и тестирование системы
Заключение.
Литература


Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда . При этом определенные свойства личности могут рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковыми могут и не быть. Особенности подходов к проведению оценки компетенции. Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности. В США аттестация проводится не менее раза в год и используется для определения индивидуальных надбавок, которые могут повысить доход работников на 0 3. В Японии оценка кадров производится каждое полугодие и увязывается с выплатой премий и заработной платы . Ключевой критерий оценки потенциал работника, его прилежание, добросовестность и доброжелательность к окружающим, готовность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад в работу фирмы. Материалы оценки используются для планирования роста и повышения квалификации персонала. Зарубежный опыт показывает, что наиболее сложной в программноцелевом методе является разработка конкретных целевых показателей для каждого работника. Для каждого работника определяется перечень главных обязанностей, среди которых выделяются регулярно осуществляемые специалистом функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый период. При этом имеется в виду, что если исполнение целевых мероприятий может быть непосредственно проконтролировано и оценено, то для четкого понимания, контроля и оценки исполнения функций необходимо произвести их дальнейшую декомпозицию. Определяется подотчетный работнику состав каждой функции. Каждый выделенный элемент функции выражается в конкретных социальных, экономических, статистических категориях объем, сроки, качество, издержки и т. Для каждой категории выбирается показатель и конкретная единица его измерения штуки, разы, дни, рубли, участники, проценты и т. По каждому из показателей устанавливаются эталон, план, стандарт или образец. Эта база сравнения может быть задана в интервальной форме или в виде шкалы. Сравнение показанных работником результатов с этими эталонами позволяет их ранжировать по шкале. Выполнено конкретное целевое задание. В том случае, если в дальнейшем предусматривается формализованное количественное сведение оценок выполнения специалистом всех целевых работ и получения интегрированной оценки его деятельности, разрабатывается система переводных баллов, в которой учитывается различная размерность измерительных шкал показателей оценки и различная значимость стоящих за показателями элементов должностных функций. Проведенная на этих этапах работа позволяет поставить работнику вполне конкретные цели не только в сфере разовых мероприятий, но также и в реализации функций, дать ему ориентиры в деятельности, определить показатели работы, которые будут использованы для измерения резулЕтатов его труда. Однако часто этот механизм формализованного сведения частных оценок в интегральную не создается для индивидуальной работы начальника с подчиненным хватает и показателей по отдельным видам работ . Участие работника в процессе обсуждения, конкретизации целей и разработки процедур опенки их достижения является мощным мотивационным фактором его труда. Оно позволяет своевременно учесть его опыт и пожелания, включает тесную обратную связь с начальником, снизить уровень конфликтности на стадии оценки результатов деятельности . Характеристики методов оценки компетенции.