Учет и анализ инновационных издержек в системе контроллинга

• Автор: Туктарова, Альфия Евгеньевна
• Шифр специальности: 08.00.12
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2004
• Место защиты: Саратов
• Количество страниц: 223 с.

Введение

Глава I. Сущность контроллинга инновационных процессов

1.1. Концептуальные основы контроллинга

1.2. Экономическая сущность инновационного процесса

1.3. Управленческий учет и анализ, как основа контроллинга Глава II. Особенности учета инновационных затрат

2.1. Учет затрат по стадиям инновационной деятельности

2.2. Классификация инновационных затрат, принципы их учета и распределения

2.3. Совершенствование оперативного учета и анализа инновационных затрат

Глава III. Анализ инновационных издержек

3.1. Анализ инновационных издержек на стадии 3 проектирования изделия

3.2. Анализ издержек на стадии подготовки производства и 0 освоения инновационной продукции
3.3. Анализ экономической эффективности инновационных 3 проектов
Заключение
Литература


Таким образом, практическое воплощение концепции стратегического планирования придало управлению1 фирмой ярко выраженный антикризисный характер и способствовало формированию самостоятельных подсистем стратегического и оперативного контроллинга, нацеленных соответственно на решение стратегических и тактических задач и органически друг с другом взаимосвязанных. Контроллинг превратился в. В конкурентной рыночной среде, которая способствует достижению И I оптимизации прибыли товаропроизводителя при сохранении гарантии ликвидности. Внедрение системы контроллинга в таком виде целесообразно и практически осуществимо в крупных, ныне процветающих, но не гарантированных от будущего банкротства фирмах, работающих в регионе, таких, например, как Лукойл. Глобализация экономики вс большая интернационализация рынков, сделавшая конкуренцию всемирной по масштабу акцент международного сотрудничества на обмене ноухау превращение торговли в стратегическую торговлю и др. Теоретическая основа контроллинга в этой связи должна видоизменяться, ориентируясь на концепцию управления ростом, или инновациями, чтобы обеспечить фирме возможность формирования направлений экономического прорыва разработки механизмов управления рисками и отношениями с потребителями, создания сети обмена технологиями и ноухау. Контроллинг в новом качестве, как инноватор, используя свою следящую систему, должен обеспечить постоянное поддержание выгодного технологического опережения, более быстрое, чем у конкурентов, использование результатов науки в обновлении технологии производства товаров и услуг. Управление таким опережением должнообеспечивать принятие и реализацию стратегии выживания, а не агрессивной рыночной стратегии фирмы, гарантирующей е экономическую безопасность в условиях острой конкурентной гонки. Эта стратегия должна способствовать нормальному, бескризисному функционированию гибкой, т. Ориентация на инновации, ведущие к конкурентному преимуществу, способна обеспечить предвосхищение новых потребностей, расширение на этойоснове рынка товаров и, следовательно, достижение требуемой для непрерывного финансирования НИОКР и поддержания потенциала успеха прибыльности производства. Инновационный процесс не может быть ограничен чистотехнической сферой, а представляет собой единство технологических, организационных и социальных нововведений, формирующих новую модель развития. Как результат, действенность системы контроллинга вс в большей мере обусловливается наличием или отсутствием инновационного настроя у менеджмента всех уровней управления, нейтрализацией сопротивления переменам, стимулированием различных инициатив. Мировая экономика вступила в инновационную, стадию развития Контроллинг, как подсистема управления, должен ей соответствовать, адаптируясь к е условиям и требованиям. Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков. Кроме того, инновации,, в особенности технологические и продуктовые, в, большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками изначительными объемами инвестиций. Таким образом, если инновации можно рассматривать как отдельные проекты, то для их управления может быть использована методология управление проектами . Естественно, что при управлении проектами на предприятии могут использоваться различные организационные формы. В самом простом случае руководители предприятия самостоятельно выполняют функции интеграции отдельных программ, этапов и фаз проекта. Иногда координационноинтегрирующие функции возлагаются на специальные комитеты, отвечающие за реализацию проектов нововведений. Нередко решения этих комитетов оказываются чисто консультативными, тогда как для успешного выполнения этапов проекта нужны конкретные действия. Поэтому наибольшее распространение получил институт специальных помощников руководителя управляющих проектов. Возможны различные схемы встраивания проектных групп в организационные структуры управления предприятием.