Формирование финансовой стратегии развития предприятий на основе обоснования выбора форм мобилизации финансовых ресурсов

• Автор: Соколова, Наталья Николаевна
• Шифр специальности: 08.00.10
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2006
• Место защиты: Орел
• Количество страниц: 214 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.

1 КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОЙ

СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Принципы формирования стратегии развития предприятия.

1.2 Методы формирования финансовой стратегии предприятия

1.3 Анализ финансового риска предприятия при принятии стратегических финансовых решений
2 КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ФИНАНСОВОЙ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ МЕТИЗНОЙ ПОДОТРАСЛИ.

2.1 Факторный анализ финансовой среды предприятия.

2.2 Анализ методов оценки производственноэкономического потенциала предприятия.

2.3 Сравнительная оценка методики определения стоимости финансовых

ресурсов
3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ МЕТИЗНОЙ ПОДОТРАСЛИ
3.1 Разработка финансовой стратегии предприятий метизной
подотрасли.
3.2 Формирование инвестиционной стратегии предприятий метизной
подотрасли.
3.3 Обоснование эффективных методов мобилизации финансовых
ресурсов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Список использованных источников


Она представляет разработку стратегии как процесс трансформации шесть трансформационных стратегий. У каждой школы есть свои достижения и недостатки. Точная, неизменная стратегия угроза гибкости бизнеса. Значимость и эффективность стратегии определяется, прежде всего, той ролыо, которую она играет в системе управления предприятием. В условиях нестабильной внешней бизнес среды ни одно предприятие не будет заниматься стратегическим управлением, разработкой и внедрением стратегии даже на дватри года. Потребность в стратегии возникает в условиях стабилизации внешней макроэкономической и политической среды, приводящей к повышению точности прогнозов развития отрасли и отдельного предприятия. С другой стороны, на мысль о необходимости стратегического управления наталкивают обострение конкуренции и необходимость повышения конкурентоспособности предприятия. Именно с г. В литературе встречаются негативные оценки эффективности стратегий, стратегических методов управления, приводятся примеры неудач предприятий, разработавших стратегию. Однако основной причиной неудач таких предприятий является не плохая стратегия, а плохая система ее внедрения и реализации. Очень часто и в отечественной практике стратегическое управление заканчивается на этапе разработки стратегии и оформления соответствующего документа. Эффект от такой стратегии нулевой, и отсюда делались выводы о ненужности самой стратегии. По некоторым оценкам лишь сформулированных стратегий реализуются на практике. Интегральным финансовым критерием оценки правильности и эффективности стратегии является запланированный прирост рыночной стоимости предприятия, его акций, как основной финансовый критерий эффективности деятельности предприятия в рыночных условиях. При стратегии постепенного совершенствования, лидерства в издержках, фокусировании основная цель бизнеса повышение эффективности вложенных средств. Поэтому показателями финансовой эффективности таких стратегий может быть достижение запланированного прироста показателей эффективности. Стратегия определяет приоритетные бизнеспроцессы предприятия, его организационную структуру и через систему сбалансированных показателей , систему мотивации и бюджетирования влияет на финансовые и нефинансовые результаты работы предприятия рисунок 3. Знания быстро превращаются в определяющий фактор производства, отодвигая на задний план капитал и рабочую силу, П. Друкер . Разработка стратегии это внутрифирменный проект. С нашей точки зрения, секрет разработки успешной стратегии состоит в том, чтобы выяснить, насколько неопределенна окружающая обстановка, в связи с чем следует выделить четыре уровня неопределенности. На первом уровне еще действует традиционная микроэкономическая модель, и разработчики стратегии могут сформулировать для себя один полезный прогноз на будущее. Привлекательность рынка и условия конкуренции на нем. Анализ отрасли рынка, конкурентный анализ. На втором уровне неопределенности результаты анализа показывают, что в перспективе ситуация будет меняться в соответствии с одним из нескольких отличных друг от друга сценариев, хотя неизвестно с каким именно. Поскольку число сценариев на этом уровне неопределенности обычно невелико, то, в общем, стратегию можно вывести аналитическим путем. На третьем уровне господствует непрекращающаяся неопределенность. Хотя число ее аспектов ограничено, будущее уже нельзя свести к нескольким отдельным сценариям. Реальность может находиться в любой точке континуума. Так, например, внедрение многих новых технологий наталкивается на неопределенность темпов принятия их рынком. На четвертом уровне наблюдается истинная неоднозначность, подразумевающая наличие целого ряда аспектов непрекращающейся неопределенности. Таким образом, в современном деловом мире разработчики стратегий должны учитывать намного более широкий спектр отраслевых структур и основ получения преимуществ перед конкурентами, а также более высокий уровень неопределенности. Разработка стратегии предприятия предусматривает следующие этапы рисунок 4.