Концепция финансового управления в системе стратегического менеджмента банка

• Автор: Поморина, Марина Александровна
• Шифр специальности: 08.00.10
• Научная степень: Докторская
• Год защиты: 2008
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 366 с. : ил. + Прил. (259 с.: ил.)

СОДЕРЖАНИЕ
ВСТУПЛЕНИЕ
Часть 1. Теоретические основы формирования финансового управления в системе стратегического менеджмента кредитных организаций
1. Сущность стратегического менеджментав кредитных организациях и его основные элементы

1.1. Критерии эффективности менеджмента банков в постиндустриальной среде

1.2. Системный анализ стратегического управления банка и роли подсистемы финансового менеджмента в нем

2. Концепция стратегического финансового управления в кредитных организациях.

2.1. Цели стратегического финансового управления в кредитных организациях

2.2. Основные элементы и критерии эффективности системы стратегического финансового управления в кредитных организациях
2.3. Проблемы построения эффективных систем финансового управления в кредитных организациях.
2.4. Основные положения Концепции стратегического финансового управления в кредитных организациях.
Часть 2. Методы интеграции процессов финансового управления
3. Организационная интеграция процессов финансового управления кредитной организацией.
3.1. Структура внутренней нормативной базы процессов финансового управления и взаимосвязь ее элементов
3.2. Финансовая структура и ее роль в системе мотивации субъектов финансового управления.
3.3. Аналитические измерения системы управленческого учета иерархическая структура обьектов финансового управления.
4. Методология финансовых измерений и прогнозов в системе стратегического менеджмента.
4.1. Стандарты оценки стоимости и роль профессиональных суждений в определении справедливой стоимости кредитной организации. Учетная политика для целей управленческого учета.
4.2. Бюджет основной инструмент финансового анализа и прогнозирования
4.3. Сравнительный анализ существующих методов оценки стоимости кредитной организации
4.4. Имитационная модель прогнозирования формирования стоимости кредитной организации.
5. Проблемы информационной интеграции процессов финансового менеджмента.
5.1. Управленческий учет процесс информационной интеграции процессов
финансовою менеджмента
5.2. Проблемы формирования технологии управленческого учета.
5.3. Информационная модель системы управленческого учета.
6. Система планирования основа интеграции текущих и перспективных решений в системе финансового управления
6.1. Сущность, цели, задачи и принципы планирования в системе
стратегического менеджмента.
6.2. Структура системы планирования
6.3. Стратегия основа интеграции системы управления коммерческого банка
6.4. Основные выводы.
Часть 3. Основные подсистемы стратегического финансового менеджмента кредитных организаций.
7. Управление прибыльностью деятельности Банка в системе стратегического финансового менеджмента.
7.1. Основные элементы системы бюджетирования банка
7.2. Методы определения источников формирования прибыли трансфертные
цены или аллокация
7.3. Методы построения системы управления операционным доходом банка.
7.4. Методы построения системы управления издержками банка.
7.5. Основные выводы.
8. Интегрированный рискменеджмент как инструмент системы стратегического управления
8.1. Принципы построения системы управления рисками в кредитной
организации.
8.2. Основные элементы системы управления рисками
8.3. Методы идентификации и оценки рисков
8.4. Методы регулирования рисков.
8.5. Основные выводы главы.
9. Управление ликвидностью основа интеграции стратегического и оперативного финансового управления.
9.1. Понятие и сущность ликвидности кредитной организации
9.2. Цели и задачи и процедуры системы управления ликвидностью.
9.3. Стратегии и методы управления риском несбалансированной ликвидностиЗ
9.4. Методы оценки и прогнозирования банковской ликвидности
9.5. Основные выводы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЯ


Поэтому актуальнейшей задачей властных структур является развитие корпоративного законодательства, обеспечивающего согласование интересов собственников, инвесторов, государства в процессах стратегического управления и ответственность корпоративного руководства Совета Директоров за удовлетворение данных интересов. Данная работа активно ведется и в России, для чего создан Национальный совет по корпоративному управлению, в рамках которого действует Рабочая группа по экспертизе и развитию корпоративного законодательства 1. Кроме законодательного поля органы, регулирующие развитие экономических отношений и саморегулирующие оргагшзации, развивают систему стандартов . В.настоящий, момент существуют не только общие рекомендации ЕС в этой сфере, но и адаптированные к особенностям функционирования деятельности банков рекомендации Базельского комитета, Банка России, ФСФР, АРБ 7, ,8,9, ,9. К сожалению, деятельность по стандартизации систем управления банком не централизована, предлагаемые рекомендации, по сути, совпадают, но часто имеют совершенно разную структуру и сосредотачиваются на разных объектах управления. Единого стандарта стратегического финансового управления кредитной организацией пока не существует. Законодательное регулирование требований к системам управления деятельностью банков дополняется нормативной базой Банка России, который вносит, пожалуй, самый весомый вклад в развитие концепции финансового управления кредитной организацией. Стремясь к укреплению устойчивости банковской системы, регулятор последовательно расширяет перечень процессов и методов, которые обязательно должны быть внедрены и осуществляемы на регулярной основе. Так кроме предоставления О1ромного объема внешней финансовой отчетности, соблюдения нормативов и формирования резервов на потери банки должны формировать системы бизнеспланирования 7, управления ликвидностью 5, управления рисками 8, 4, , 0, комплайнс контроля 6, внутреннего контроля 1. Указаниями Банка России У, У и рейтинговой системой 8, 9. Но, являясь внешней силой, обеспечивающей развитие систем финансового управления банком, регулятор преследует свои цели, которые, как мы уже говорили, связаны с обеспечением финансовой устойчивости, а не укреплением конкурентной позиции кредитной организации. Поэтому банки, выполняя его требования, параллельно создают внутренние процессы финансового управления, воздействия которых больше сконцентрированы на повышении стоимости банка и его инвестиционной привлекательности. Проблема состоит в том, что формируемые в этих процессах целевые ориентиры и индикаторы могут быть не сопоставимы с показателями внешней отчетности или даже противоречить им. Фактически разрабатываются методы рисования внешних финансовых отчетов, скрывающие реальную сущность и риски проводимых операций. Данный факт связан не только с нежеланием банков быть до конца прозрачными, вызванным опасением ухудшения имиджа организации, который может привести к потере ликвидности изза экстренного оттока депозитов. Синтаксический характер российских стандартов бухгалтерского учета не позволяет точно отражать реальные финансовые последствия проводимых операций. Кроме этого, среднеотраслевые стандарты и нормативы, которые создают регулятор и Базельский комитет по банковскому надзору, не всегда годятся для банков, имеющих существенно отклоняющиеся от среднеотраслевых характеристики норматив достаточности капитала для банка с проблемными активами может оказаться заниженным, а для первоклассных активов слишком завышенным. Поэтому в Базеле 2 предусмотрена возможность использования продвинутых моделей оценки кредитного, рыночного и операционного риска, основанных на индивидуально разрабатываемых банком моделях. Создание параллельных систем финансовой отчетности приводит к росту общеуправленческих издержек, повышая нагрузку на зарабатывающие подразделения. Мелкие и средние банки при отсутствии эффективных технологий подготовки финансовой отчетности могут оказаться нерентабельными. Необходимость регулярной подготовки десятков отчетов, предусмотренных указаниями Банка России, отчетности по МСФО, налоговой отчетности, предоставление информации для многочисленных инспекционных проверок при отсутствии необходимой автоматизации приводят к постоянному росту численности персонала, занятого в управленческих процессах.