Бюджетирование в системе управления финансами

• Автор: Траченко, Марина Борисовна
• Шифр специальности: 08.00.10
• Научная степень: Докторская
• Год защиты: 2012
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 341 с. : ил. + Прил. (с. 342-525: ил.)

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Теоретикометодологические аспекты бюджетирования в системе управления централизованными и децентрализованными финансами.
1.1. Сущность и генезис финансовой категории бюджетирование в системе управления финансами

1.2. Функции и принципы бюджетирования

1.3. Концептуальные основы бюджетирования, интегрированного со стратегией, в системе финансового менеджмента.

1.4. Методология бюджетирования в системе управления финансами

Глава 2. Анализ практического опыта бюджетирования в системе управления финансами макро и микроуровня.

2.1. Анализ зарубежного опыта бюджетирования, ориентированного

на результат, в системе централизованных финансов

2.2. Оценка практики внедрения бюджетирования, ориентированного

на результат, в субъектах и муниципалитетах Российской Федерации
2.3. Анализ проблем внедрения и развития бюджетирования на предприятиях и в группах компаний РФ.
Глава 3. Бюджетирование в системе управления централизованными финансами
3.1. Теоретикометодологические аспекты бюджетирования, ориентированного на результат, в управлении государственными и муниципальными финансами.
3.2. Модель социальноориентированной системы бюджетирования ЖКХ муниципалитета.
Глава 4. Методология бюджетирования на предприятиях производственной сферы и в группах компаний
4.1. Решение актуальных проблем построения финансовой структуры
и бюджетной модели производственной компании.
4.2. Развитие методологии бюджетирования холдинговой структуры, создаваемой при акционировании.
4.3. Инструментарий управления денежным потоком в системе бюджетирования групп компаний
Глава 5. Концептуальные и методологические основы процессноориентированного и проектноориентированного бюджетирования
5.1. Теоретические основы процессноориентированного и нроектноориентированного бюджетирования.
5.2. Формирование финансовой структуры в компаниях с проектноориентированным бизнесом
5.3. Методические подходы к разработке бюджетной модели при
постановке проектноориентированного бюджетирования.
Заключение
Список литературы


Представляется не целесообразным наряду с функцией планирования выделять функцию прогнозирования, так как горизонт планирования в системе бюджетирования разных предприятий может быть как год, так и дватри года, реже более длительный период, при этом методика прогнозного финансового и маржинального анализа принципиально не меняется. При реализации функции учета бюджетирование на уровне хозяйствующих субъектов использует фактические данные из всех учетных систем предприятия управленческого, бухгалтерского и налогового учета, а в некоторых случаях из автоматизированной системы управления технологическим процессом. Развитие функции учета в системе бюджетирования на макроуровне также связано с более широким использованием управленческого учета, применением опыта коммерческих организаций в бюджетном секторе экономики 6. Благодаря реализации функции учета в системе бюджетирования коммерческих предприятий и бюджетных организаций появляется возможность оперативно получать точную информацию, сравнивать по окончании бюджетного периода плановые показатели, отражающие намеченные цели, с действительными результатами деятельности. Реализуя функцию учета, бюджетирование должно определять методологию информационноаналитического обеспечения, в том числе аналитические разрезы, степень детализации информации, методику ее формирования, периодичность составления и ответственность исполнителей. Контроль исполнения показателей бюджетов завершает цикл бюджетирования в каждом бюджетном периоде. Многоуровневый контроль характерен и бюджетированию, ориентированному на результат внешний контроль затрат, осуществляемый центральными контролирующими органами, такими, как Министерство финансов, Счетная палата и другие, внутренний контроль затрат, осуществляемый самими отраслевыми министерствами и их подразделениями, которые несут ответственность за достижение результатов. Контрольная функция в системе бюджетирования отличается качественным изменением в соотношении внешнего и внутреннего контроля при переходе от затратного метода к бюджетированию, ориентированному на результат, отраслевые министерства, прежде всего, самостоятельно контролируют использование средств и несут ответственность за предоставление услуг населению или другим промежуточным получателям бюджетных средств. Для БОР характерен переход от контроля за исполнением бюджета по большому количеству мелких статей расходов к контролю за его исполнением по целям, задачам и функциям государства, программам и группам программ отраслевых распорядителей бюджетных средств с выделением статей укрупненной экономической классификации трансферты, административные расходы, прочие текущие расходы, капитальные расходы 5. Заслуживает положительной оценки вклад в развитие идей многоуровневого контроля, сделанный Шаститко А. Овчинниковым М. БОР межведомственный вертикальный контроль правительство главный распорядитель бюджетных средств и т. Действительно, важной особенностью функции контроля в системе бюджетирования должна быть обратная связь с получателями услуг и общественный контроль 6. Специфика контрольной функции бюджетирования состоит в оперативном выявления отклонений от плана. Оперативность контроля в системе бюджетирования достигается закреплением за менеджерами набора КР1, позволяющих следить за выполнением планов онлайн 4. Алгоритм контроля лица, осуществляющие контроль, последовательность и сроки контроля, ответственность соответствующих исполнителей должны быть отражены в Регламентах и Положении о бюджетировании. Важной особенностью контрольной функции бюджетирования является то, что контролируется степень приближения к поставленным целям и достижение запланированных результатов, то есть осуществляется планфакт контроль, а не сравнение отчетных данных с ретроспективой. Функция координирования или координации проявляется во взаимоувязке деятельности отдельных бюджетных единиц центров финансовой ответственности между собой посредством системы показателей, отраженных в бюджетах, в соответствии с целями и задачами предприятия. Особенно актуально координирование деятельности в крупных компаниях, где ЦФО дочерние предприятия, структурные подразделения достаточно обособлены, а их руководители самостоятельны в принятии широкого круга управленческих решений.