Реструктуризация промышленных компаний путем слияний и поглощений в условиях риска

• Автор: Павлинич, Евгений Анатольевич
• Шифр специальности: 08.00.10
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2009
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 157 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. АНАЛИЗ ЦЕЛЕЙ И МЕХАНИЗМОВ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НЕФТЕГАЗОВЫХ КОМПАНИЙ ПУТЕМ СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

1.1. Сущность и цели реструктуризации компаний и предприятий.

1.2. Анализ опыта слияния и поглощения нефтегазовых компаний.

1.3. Мртивы и экономические эффекты при слиянии и поглощении компаний

1.4. Риски в сделках слияния и поглощения4

2. РАЗРАБОТКА ПРОЦЕДУР ПРОВЕДЕНИЯ СДЕЛОК СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ.

2.1. Процедуры комплексного предварительного аудита компаний участников сделки слияния и поглощения .
2.2. Процедуры анализа конкурентной среды при реализации сделок слияния и поглощения нефтегазовых компаний.
2.3. Планирование структурных преобразований нефтегазовых компаний на основе слияния и поглощения
3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И РИСКА СДЕЛОК СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ
3.1. Показатели оценки эффективности и рисков сделок слияния и поглощения компаний.
3.2. Анализ эффективности и риска до объявления о сделке
3.3. Анализ эффективности и риска с учетом синергетического эффекта
3.4. Анализ эффективности и риска после объявления о сделке
ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ
ЛИТЕРАТУРА


Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнессистемы, либо отдельные ее составляющие. Комплексная реструктуризация это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании и занимают продолжительное время. В отличие от комплексной, частичная реструктуризация затрагивает один или несколько элементов бизнессистемы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях независимо друг от друга занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна или даже нести негативный эффект в рамках всей бизнессистемы. На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Как ни странно, но единого рецепта реструктуризации для зсех компаний не существует. Рис. Первый этап определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы. Второй этап диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства. Третий этап разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится сценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений. Четзертый этап осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы. И, наконец, пятый этап сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. Они определяются исходя из общей стратегии компании. Процесс выбора стратегии табл. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи. В условиях российской экономики грамотный анализ бизнеспортфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены. Табл.