Методология формирования стратегии развития промышленного предприятия

• Автор: Буренина, Галина Александровна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Докторская
• Год защиты: 1999
• Место защиты: Санкт-Петербург
• Количество страниц: 331 с. : ил

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования развития промышленного предприятия.

1.1 .Планирование развития предприятия как необходимый

элемент системы управления в условиях рыночной экономики.

1.2.Понятие стратегии развития предприятия.

1.3.Контур стратегического планирования как логическая модель формирования стратегического плана.
Глава2. Методологические подходы к организации стратегического анализа деятельности промышленного предприятия.

2.1.Содержание и принципы проведения стратегического анализа.

2.2.Стратегический анализ деятельности ОАОКрасный выборжец.

2.3.Стратегический анализ рисков при формировании стратегии развития предприятия.

ГлаваЗ. Целеполагание как этап стратегического планирования развития промышленных предприятий.
3.1.Теоретические проблемы организации процесса целеполагания.
3.2.Целеполагание и создание конкурентных преимуществ.
3.3. Влияние стейкхолдеров на процесс целеполагания развития промышленных предприятий в России.
Глава 4. Стратегический выбор на промышленных предприятиях России в современных условиях хозяйствования.
4.1. Анализ подходов к организации стратегического выбора на промышленных предприятиях.
4.2. Стратегический выбор, основанный на цикле развития предприятия.
4.3. Разработка базовых стратегий развития АО Красный выборжец. Заключение
Список литературы


Однако высшее руководство все равно остается архитектором стратегии, так как, вопервых, определяет базовые ориентиры развития и, вовторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования информационную базу и компетентность персонала. Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осуществляется в итеративном режиме. Описанные выше подходы к процессу стратегического планирования являются базовыми. Обычно они противопоставляются друг другу как подходы сверхувниз и снизувверх. Однако, как представляется после проведения более глубокого анализа, такой взгляд является достаточно поверхностным. Второй подход можно считать логическим продолжением первого как более глубокое проникновение в сущность стратегического планирования как такового. В современных условиях стратегическое планирование понимается в более широком смысле и включает в себя не просто процесс выработки плана, но и процесс его реализации. Поэтому к процессу планирования должны быть привлечены и конкретные исполнители плановых решений. С одной стороны, процесс планирования становится в этом случае более многоступенчатым, а его сходимость не такая однозначная. С другой вероятность реализации плана резко увеличивается. Разработаны и в практике западных фирм опробованы специальные процедуры, обеспечивающие согласование интересов в условиях выработки стратегического плана , И последнее. Итеративное планирование требует боле высокой культуры стратегического мышления, как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня. Интуитивное планирование i обычно рассматривается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Можно сказать, что этот подход сродни итеративному планированию за исключением того, что окончательное принятие решения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности. Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. То есть лица, принимающие решение ЛПР, вынуждены, в конце концов, повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности. Поэтому их роль по сравнению с первыми двумя подходами менее логична и профессиональна. Защитники этого подхода говорят, что он основан, прежде всего, на опыте и интуиции высшего руководства, а его направленность на небольшие шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кроме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в верхнем эшелоне власти, то первый и второй подходы просто обречены на неудачу. С другой стороны, критики данного подхода к стратегическому планированию доказывают на исторических примерах, что в условиях стратегического дрейфа, который инициирует интуитивное планирование предприятие не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраиваться качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы. Наконец, четвертый подход к стратегическому планированию хаотическое планирование агЬа1е сап планированием как таковым не является. Как пишут Б. Ричардсон и Р. Ричардсон, в данном случае решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают неожиданно друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Данная позиция противопоставляется реальному корпоративному планированию и не учитывает преимуществ организации процесса, характерного для итеративного планирования. Она показывает, что люди сначала действуют, а затем думают, то есть стратегическое планирование на предприятии полностью отсутствует, а если оно гделибо и есть, то стратегии могут просто всплывать непреднамеренно из различных частей системы. Для современного состояния экономики предложенная классификация подходов к стратегическому планированию носит чисто теоретический характер. Связано это с несколькими причинами.