Разработка методики комплексной оценки целесообразности создания венчурных дочерних предприятий в целях повышения эффективности управления

• Автор: Лысенко, Михаил Михайлович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2000
• Место защиты: Санкт-Петербург
• Количество страниц: 165 с.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 Анализ места и роли венчурных дочерних предприятий в
деятельности коммерческих организаций, как элемента повышения эффективности управления
1Л. редпринимательский и конкурентный типы поведения.
Конфликт способностей
1.2. Реакция организации
1.3. Анализ организационной структуры управления, как способа
разрешения конфликта способностей
1.3.1. Функциональная организационная структура управления
1.3.2. Дивизиональная организационная структура управления
1.3.3. Модернизированная дивизиональная организационная структура управления на базе СХЦ
1.3.4. Матричная организационная структура управления
1.3.5. Множественная организационная структура управления
1.3.6. Множественная организационная структура управления на базе венчурных дочерних предприятий
ГЛАВА 2 Анализ и оценка синергетического эффекта в деятельности
коммерческих организаций
2.1. Понятие синергетического эффекта и анализ природы его
проявления в деятельности коммерческих организаций
Комплексная классификация видов и форм проявления синергетического эффекта
2.2.1. Классификация видов синергетического эффекта
2.2.2. Анализ форм проявления начального, оперативного и постоперативного синергизма
Разработка прикладной системы оценки синергетического эффекта
2.3.1. Оценка начального и постоперативного синергизма
2.3.2. Оценка оперативного синергизма
Разработка методики оценки целесообразности применения множественной организационной структуры управления на базе венчурных дочерних предприятий
Анализ концепции фундаментального ромба стратегия компании корпоративная культура оперативная деятельность организационная структура
Разработка системы оценки влияния миссии предприятия в методике оценки МСВД
Разработка системы оценки влияния стратегии предприятия в методике оценки МСВДП
Разработка системы оценки влияния оперативной деятельности предприятия в методике оценки МСВДП
Разработка системы оценки влияния внешней среды предприятия в методике оценки МСВДП
3.6. Разработка системы оценки влияния затрат и рисков в
методике оценки МСВДП и механизма определения оптимального способа создания венчурных дочерних предприятий
3.7. Разработка системы оценки влияния корпоративной
культуры предприятия в методике оценки МСВДП
3.8. Анализ итоговой таблицы методики оценки МСВДП
ГЛАВА 4 Пример использования методики оценки целесообразности
применения множественной организационной структуры управления на базе венчурных дочерних предприятий
4.1. Оценка влияния миссии предприятия
4.2. Оценка влияния стратегии предприятия
4.3. Оценка влияния оперативной деятельности предприятия
4.4. Оценка влияния внешней среды
4.5. Оценка влияния затрат и рисков. Определение оптимального 6 способа создания венчурных дочерних предприятий
4.6. Оценка влияния корпоративной культуры предприятия
4.7. Анализ итогов оценки
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА


ГЛАВА 1. Предпринимательский и приростный типы поведения. Непрерывно увеличивающаяся степень изменчивости внешней среды нарастание уровня ее турбулентности, прогрессирующее накопление критических факторов успеха коммерческих организаций в конце XX века привело к осознанию необходимости применения стратегического менеджмента, как одной из основ их управления. Под стратегическим менеджментом, при этом, понимается комплекс процессов управления, состоящий из стратегического планирования, планирования возможностей руководства и управления общим процессом стратегических изменений 1, стр. Целью стратегического менеджмента является развитие будущего потенциала компании, под которым, в свою очередь, понимается ее готовность выполнять любые задачи, обеспечивающие ее выживаемость , стр. Реализация же существующего потенциала коммерческой организации это задача оперативного менеджмента, который должен сосуществовать либо наравне со стратегическим, либо с доминированием того или другого типа менеджмента. В работах И. Ансоффа 1, 2 основоположника современной теории стратегического управления показано, что стратегическому менеджменту соответствует предпринимательский тип организационного поведения, в то время как оперативному менеджменту приростный тип. В различные периоды XX века в компаниях различных отраслей происходило либо абсолютное доминирование приростного типа организационного поведения первая половина XX века, либо абсолютное доминирование предпринимательского типа е е года для высокотехнологичных отраслей. Однако, начиная с х годов, для всех коммерческих организаций возникла проблема необходимости развития обоих типов организационного поведения, причем не просто их сосуществования, а именно развития с целью достижения максимально возможного эффекта от использования каждого из них. А с другой, как результат усиления глобальной конкуренции, возникла потребность и в дальнейшем развитии оперативного менеджмента и, как следствие, приростного типа поведения. Поскольку эти типы, по сути, являются противоположными, их совместное развитие в рамках предприятий породило, так называемый, конфликт способностей 1, стр. Основным направлением разрешения данного конфликта является использование соответствующих организационных структур управления, поскольку, как будет показано в последующих разделах данной главы, они непосредственно влияют на тип организационного поведения компаний. Под организационной структурой управления, при этом, мы будем понимать упорядоченную устойчивую совокупность организационных единиц, их задач, ролей, полномочий, ответственности и взаимосвязей, которая создает условия для реализации процессов стратегического и оперативного менеджмента. При этом, иод организационными единицами понимаются отдельные работники, службы, подразделения и другие звенья структурного построения предприятия. Под процессом управления понимается комплекс целевых управленческих действий, направленных на достижение определенных целей. В зависимости от целевой направленности мы будем различать два типа процессов управления процессы стратегического менеджмента и процессы оперативного менеджмента. По сути, организационная структура управления является формой управления, в то время как процессы управления его содержанием. Для оценки организационной структуры управления, как инструмента разрешения конфликта способностей, мы предлагаем использовать понятие реакции организации, введенное И. Ансоффом. Под реакцией организации мы будем понимать качество и типы поведения компании, обусловленные ее потенциалом. Производственная реакция связана непосредственно с производством продукции. Основной целью является минимизация себестоимости продукции компании. Конкурентная реакция связана как маркетинговой деятельностью, так и с производством. Основной целью является оптимизация прибыльности коммерческой организации в близкой перспективе путем быстрой реакции на колебания спроса в условиях конкуренции вследствие тесного сотрудничества между производством и маркетингом.