Адаптация системы внутрипроизводственного планирования и управления машиностроительного предприятия к условиям рынка

• Автор: Сергеев, Герман Агафонович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2000
• Место защиты: Ижевск
• Количество страниц: 223 с.

1.1. Проблемы адаптации машиностроительных предприятий в рыночной экономике

1.2. Современное машиностроительное предприятие как

объект управления

1.3. Роль и место планирования в системе управления

предприятием.

1.4. Объект и задачи исследования.

Выводы по главе 1

ГЛАВА И. МОДЕЛИ ПЛАНИРОВАНИЯ МАШИНОСТРОИ

ТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНКА

2.1. Анализ развития систем внутрипроизводственного

планирования.

2.2. Модели техникоэкономического планирования
2.3. Оперативное планирование.
Выводы по главе 2.
ГЛАВА III. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ВНУТРИПРОИЗВОДСТ
ВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ . Ю
3.1. Анализ действующей системы внутрипроизводственного планирования на предприятии
3.2. Основные направления совершенствования системы
планирования
3.3. Экономикоматематические модели в системе управления предприятием
3.4. Результаты практической реализации системы внутрипроизводственного планирования
Выводы по главе 3.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ.
ВВЕДЕНИЕ


Речь идет о роли высшего руководства компаний и его взаимоотношениях с акционерами острой нехватке оборотных средств устаревшем ассортименте выпускаемой продукции отсутствии информации о новых и потенциатьных рынках сбыта неразработанности рыночной маркетинговой стратегии компании неэффективности организационной структуры компаний, мало приспособленной для работы в условиях рынка несоответствии цен на готовую продукцию и реальных издержек производства отсутствии опыта в поиске надежных зарубежных партнеров и установлении с ними делового сотрудничества. Помимо этого, остро стоят вопросы организации производства, качества продукции, охраны окружающей среды, содержания объектов социальной сферы и другие. Сегодня многие российские компании делают решительный шаг вперед на пути экономического развития, широко открывая доступ отечественным и зарубежным инвесторам. Эти инвесторы проявляют высокую требовательность к объектам приложения своих капиталов, а значит, предприятиям придется зарабатывать себе хорошую репутацию. Сделать это можно прежде всего путем грамотной, профессиональной хозяйственной деятельности, обеспечивающей высокую прибыль на вложенный капитал. Одним из первых, определяющих шагов в этом направлении, является рациональная реконструкция предприятий, обеспечивающая возможность успешной их адаптации к новым экономическим условиям внешней среды. Повышению эффективности деятельности российских предприятий в этом направлении уделяется все большее внимание к консультированию привлекаются широко известные на мировом уровне компании, как, например, i проблемы российских предприятий решаются в рамках международной программы ТАСИС , в составе которой открыт проект по содействию реструктуризации предприятий ТЕРФ i i i iii. В чем суть этой проблемы. Организационная структура государственных предприятий, теперь приватизированных, как правило, строилась на функциональной основе, где решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики. С распадом плановой экономики, возникновением свободного рынка и увеличивающейся интеграцией с мировой экономической системой, российский рынок стал меняться. Покупатели получили возможность выбора между продукцией различных производителей. Во много раз увеличилось значение импорта. Появились новые российские фирмы, гибко реагирующие на ситуацию на рынке. Стала ощущаться интенсивная конкуренция. В условиях новой экономической реальности управлять компатгиями из центра становится все труднее. Многие предприятия уже до приватизации были широко диверсифицированы, т. Их руководители зачастую сталкиваются с необходимостью решать вопросы в непохожих друг на друга областях, пытаются разобраться в положении дел сразу на нескольких рынках и освоить весь спектр навыков, необходимых для успеха на этих рынках. Для сохранения конкурентоспособности предприятия, его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Успех невозможен без компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Для того чтобы контролировать свое предприятие, акционеры и высшее руководство компании должны создать такую систему, которая обеспечила бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы. Структура, обеспечивающая все перечисленное, это организация на основе бизнесединиц рис. Каждая бизнесединица, являясь квазисамостоятельным производственнокоммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какоголибо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Деятельность каждой бизнесединицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности. Последовательность разработки проекта реструктурирования приведена на рис. Рис.