Культура управления в системе взаимоотношений персонала организации

• Автор: Митин, Александр Николаевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Докторская
• Год защиты: 2002
• Место защиты: Екатеринбург
• Количество страниц: 400 с. : ил

СОДЕРЖАНИЕ
Введение

Глава 1. Культура управления как социальноэкономический феномен

1.1. Сущность и структура культуры управления

1.2. Методология формирования и развития культуры управления в условиях переходного периода

1.3. Нормативный и преобразующий характер ценностей в культуре управления

1.4. Соотношение, взаимосвязь и взаимовлияние культуры, управления и власти

1.5. Культура управления персонала в составе творческого труда Глава 2. Количественные и качественные характеристики социальноэкономической эффективности системы взаимоотношений персонала

2.1. Культурная альтернатива иерархии

2.2. Факторы участия культуры управления персонала в увеличении добавленной стоимости.
2.3. Оценочные критерии и показатели социальноэкономической эффективности влияния культуры на взаимоотношения персонала управления
Глава 3. Стиль управления персонала интегральный критерий оценки уровня социокультурного сотрудничества в организации
3.1. Классификация разновидностей стиля управления и качеств персонала
3.2. Преимущества стиля соподчинения в команде персонала
3.3. Методология анализа эффективности стиля управления персонала
Глава 4. Социокультурные технологии при совершенствовании системы взаимоотношений персонала современной организации
4.1. Персонал организации системноориентированный подход
4.2. Стратегия и тактика управления персоналом в условиях системного кризиса
4.3. Перспективность применения развивающихся персоналтехнологий в современных экономических условиях
4.4. Технологические приемы по управлению временем
4.5. Моделирование труда и рабочего пространства руководителя 9 Глава 5. Социальные стратегии адаптации персонала
к изменениям в организации
5.1. Механизм управления реорганизациями
5.2. Специфические особенности управленческих изменений
5.3. Причинноследственные факторы сопротивлений персонала изменениям в организации
5.4. Процессы современных преобразований в культуре и системе управления персоналом
Заключение 2
Библиографический список использованной литературы
Приложение 1
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность


Третья структурная схема построена по принципу командной эстафеты. Здесь, как и во второй схеме, управление изменениями ведет специальная команда, но она еще незначительное время затрачивает на выполнение обычных управленческих функций. По мере роста изменений в течение жизненного цикла нововведения подключаются новые члены команды, которым передаются функции управления новыми этапами. В конечном счете небольшая управленческая команда превращается в структуру управления, но уже в новой системе управления. Методы реализации изменений рассматриваются во взаимосвязи с влиянием изменений на работников организации. Директивные методы изза своей традиционности не требуют специального рассмотрения, они общеизвестны. Для проведения изменений нужны положения, инструкции, нормативы, приказы, распоряжения. Но с учетом специфики нововведений они должны наполняться новым содержанием. Более совершенной является комплексная модель, включающая технологические, политические и культурные аспекты деятельности организации. Возможно применение и других моделей управления по целям, управления по ценностям, модели организационного развития. Кроме этих моделей существует разновидность модели организационного развития с привлечением к исследовательской и творческой части процесса изменений внешних консультантов, которые могут предварительно провести целенаправленные деловые игры с руководителями. Указанные методы следует рассматривать и применять с позиций их реализации по фазам разработка концепции изменений, контроль за ходом их реализации, сбор и анализ полученных данных и процесс стабилизации новых структур. На выбор той или иной модели оказывают влияние многочисленные факторы, которые надо учитывать при осуществлении изменений, а это во многом зависит от компетентности инициаторов нововведений и готовности коллектива к управленческим перестройкам. В основе всякого развития экономического, технологического, социального стоят человек как индивид или общество как коллектив. Совокупность мер, осуществляемых этим индивидом коллективом вследствие необходимости привнесения нового в функциональную систему, и представляет собой инновацию. Рассматривая реорганизацию как процесс инновации, особое внимание следует обращать на ее социальные последствия. Известно, что эффективность организации в большой степени зависит от внимания к человеку в процессе принятия решений. Уровень сотрудничества включает два следующих элемента с одной стороны, способность и компетентность персонала и, с другой, мотивация и возможности для удовлетворения запросов персонала. Поэтому реорганизация должна быть обеспечена компетентностью и мотивацией сотрудников. Способность к инновации представляется как творческий процесс со знанием методов разработки и решения проблемы. Очень важный момент в преобразовании культуры управления распределение ролей обязанностей участников проведения инноваций. Так как инновации не реализуются сами по себе, то первым элементом являются люди, разрабатывающие и осуществляющие их и играющие важную роль на всем протяжении процесса преобразований. От инновации требуются успешные результаты, в силу чего еще на этапе разработки плана каждому из участников определяется область его деятельности. Общее руководство осуществляется лицом, возглавляющим организацию или подразделение, где внедряется управленческое нововведение. В его обязанности входит обеспечение этого мероприятия материальными, финансовыми, человеческими ресурсами, выбор из представленного числа предложений и решений самого актуального. Технический руководитель инновации иногда его называют и руководителем технологии нововведений является ее организатором, поэтому он должен обладать знаниями, позволяющими всестороннее изучение действия и результатов предполагаемых инноваций. Руководитель, отвечающий за социальные последствия инновации, еще не занимает подобающего места в преобразованиях, а в отдельных организациях их даже не выделяют в особую группу, но это заблуждение, возникающее изза отсутствия опыта реорганизаций.