Управление экономической стратегией развития предприятий легкой промышленности

• Автор: Малухин, Дмитрий Александрович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2003
• Место защиты: Нижний Новгород
• Количество страниц: 171 с. : ил.

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ ТЕНДЕНЦИЙ В ШВЕЙНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ.

1.1. Динамический лспокт современных концепций менеджмента

1.2. Проблемы развития систем управления производством в

ПОРЕФОРМЕННЫЙ ПЕРИОД РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ.

1.3. Анализ основных экономических показателей развития швейной

ПРОМЫШЛЕННОСТИ.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
2.1. СТОИМОСТЬ БИЗНЕСА КАК КЛЮЧЕВОЙ КРИТЕРИЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ.

2.2. Общая методология сбалансированной системы экономических ПОКАЗАТЕЛЕЙ

2.3. Пути адаптации сбалансированной системы экономических показателей к реалиям российской экономики.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПРИМЕНЕНИЮ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ШВЕЙНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
3.1. Структура сбалансированной системы показателей и организация ее внедрения на предприятии.
3.2. Опыт управления развитием и ростом стоимости предприятия на
ОСНОВЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


По мнению Харта, различия между способами создания стратегии определяют три ключевые характеристики рациональность, способность предвидения и участие персонала. Харт на базе идентификации и увязки ролей иерархических уровней организации выделяются пять способов создания стратегий, различающихся главным образом стилем и распределением ролей управленческих звеньев и прочих сотрудников в масштабе предприятия командный, символический. Харт отмечает, что сформулированные им пять способов создания стратегии не исключают друг друга. Стратегическое планирование обеспечивает основу для управленческих решений, в т. Более того, как отмечает Д. Эндрюс, бизнесстратегия является ключевым фактором для реализации плана реинжиниринга . В отсутствии таковой стратегии невозможно прийти к единому мнению относительно того, какие изменения нужно проводить в первую очередь и какие ресурсы для этого можно использовать. Согласно классической теории менеджмента можно выделить четыре основных типа стратегии стратегия роста, ограниченного роста, стратегия сокращения и стратегия сочетания всех альтернатив Г1. В общем виде стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Японская методология управления отличается от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки, прежде всего, своей направленностью основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников , 0. В европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими уси лиями . Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца х годов. В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации наличие сопоставимых по про филю и потенциалу конкурентов . В разработке стратегии современные корпорации перешли от методов экстраполяции т. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений . Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования . Концепция руководства фирмой, направленная на достижение конечных целей получила название управление по результатам 9. Цели формируются в количественных показателях объем реализации, прибыль, рентабельность, рост стоимости бизнеса. Управление по результатам в каждой отдельной организации является уникальным и присущим только ей. В управлении по результатам главным является то, что высшее руководство совместно с исполнителями и рабочими определяют результаты, которые они намерены достичь 4. После определения результатов рассматриваются способы их достижения и подчиненные сами выбирают для этого пути и методы. Однако при разработке стратегий развития предприятий не следует забывать о том, что в последние годы потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление . В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями менеджменту изменений . I . Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. Приложение 1. Принципы непрерывной адаптации предприятий к изменяющимся условиям хозяйственной деятельности проанализированы в работе А. Чандлера 7.