Устойчивое развитие вертикально интегрированной компании в условиях ухудшения сырьевой базы

• Автор: Лахтин, Андрей Николаевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2003
• Место защиты: Новосибирск
• Количество страниц: 144 с. : ил

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.

1. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ В НЕФТЕГАЗОВОЙ БИЗНЕССРЕДЕ.

1.1. Предпосылки вертикальной интеграции

1.2. Особенности российских ВИНК.

1.3. Формирование организационной структуры и выбор стратегии развития компании

2. ОРГАНИЗАЦИОННОЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ВИНК.

2.1. Преодоление возможных негативных последствий вертикальной интеграции и повышение эффективности работы ВИНК

2.2. Согласование государственныхи корпоративных интересов в деятельности ВИНК.

2.3. Концепция устойчивого развития нефтяной компании

2.4. Принципы управления вертикально интегрированными комплексами

3. СЫРЬЕВАЯ БАЗА УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ВИНК
3.1. Причины кризисных явлений в нефтяной промышленности России в период гг.
3. 2. Состояние сырьевой базы нефтедобычи
4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НЕФТЯНОЙ КОМПАНИИ
4.1. Принципы организации деятельности ВИНК
4.2. Методика оценки эффективности деятельности ВИНК.
4.3. Формирование стратегии развития компании.
5. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА СЫРЬЕВОЙ БАЗЫ РАЗВИТИЯ ВИНК
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


Сама вертикальная интеграция, в том числе опирающаяся на систему финансового участия и совместного владения, приобрела многоступенчатый характер, адекватный условиям современной рыночной экономики. В то же время практически все крупнейшие нефтяные компании мира включают в себя звенья технологической цепочки от скважины до бензоколонки. Как правило, в их состав входят дочерние компании, имеющие статус национальных, если они находятся в других странах. Сама ВИНК выступает по отношению к ним как материнская и имеет совместные с другими фирмами предприятия. Все компании по форме собственности являются акционерными обществами. Дочерние фирмы практически независимы, у них свое собственное управление, совет директоров. Штабквартира главный офис материнской компании дает дочерним конкретные задания, которые должны способствовать достижению высоких финансовых результатов. В принципе разделение роли штабквартиры материнской компании и входящих в ее состав компаний, фирм и отделений состоит в том, что первая определяет стратегию, а текущая работа сконцентрирована в низовых звеньях. Для российской нефтяной промышленности, обладающей всеми стадиями нефтяного цикла, реформирование путем создания ВИНК правильно, но вместе с тем существует ряд характерных отличий классических вертикально интегрированных компаний от российских в их теперешнем состоянии. Вопервых, западные компании росли органично под воздействием рыночных сил, отвечая на запросы и вызовы потребителя и регулирующих мер государства. Каждая из существующих компаний прошла через серию слияний и продаж своих дочерних структур, которые продолжаются и поныне. Российские же компании были созданы одномоментно в соответствии с президентскими и правительственными нормативными актами под уже готовую и проверенную жизнью, правда, в других экономических условиях, идею. В их составе объединились предприятия, десятилетиями функционировавшие в рамках различных министерств и ведомств в условиях централизованно планируемой, разобщенной в отраслевом отношении экономики. Поэтому проблема их взаимодействия и превращения в единый экономический организм, одной из целей функционирования которого является получение оптимальной совокупности прибыли, пока еще не решена. Форма организации взаимодействия предприятий, входящих в большинство российских компаний, известна в мире как мягкий холдинг. Он предполагает, что дочерние структуры практически независимы друг от друга в том смысле, что их производственная деятельность и маркетинг не согласованы в рамках единого стратегического подхода. При такой ситуации главная цель создания ВИНК практически теряется, но предприятия получают полную возможность оптимизировать результаты своей деятельности. Такая форма организации не очень распространена в мировой практике и возникает в зарубежных компаниях на определенных стадиях их развития, когда отдельные предприятия достигают той степени зрелости, при которой любое вмешательство в их деятельность со стороны компании может только ухудшить положение, или компания становится настолько большой, что не в состоянии эффективно управлять всеми своими предприятиями. Как правило, такое положение возникает только с отдельными предприятиями компании, которые остаются в ней в основном для сохранения привычной на рынке торговой марки и, возможно, для поддержания и использования установившихся связей в информационной и финансовой сферах. Причина, по которой российские компании находятся в состоянии мягкого холдинга, имеет другое происхождение. Она объясняется уже упоминавшимся одномоментным директивным их образованием. Создалась такая ситуация, когда различные предприятия нефтяного комплекса, сохраняя свои болезни, были слиты в новые организационные структуры, призванные эти болезни вылечить. Однако механическое слияние пока не приносит ожидаемых плодов. Конечно, как будет сказано ниже, такое обобщение не может касаться всех российских вертикально интегрированных нефтяных компаний, так, например, НК ЛУКойл с года успешно проводит политику консолидации с целью ужесточения централизации управления в компании.