Механизм стратегического выбора коммерческой организации и его реализация

• Автор: Голикова, Галина Викторовна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2003
• Место защиты: Воронеж
• Количество страниц: 173 с.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
ТЕОРИЯ МЕХАНИЗМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
1.1 Теоретические концепции стратегического менеджмента и элементы
МЕХАНИЗМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР КАК КАТЕГОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ.
1.2 Содержание механизма стратегического выбора.
ИНСТРУМЕНТЫ РЕАЛИЗАЦИИ МЕХАНИЗМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА.
2.1 Сбалансированные стратегические карты как инструмент реализации механизма стратегического выбора
2.2 Использование концепции бюджетирования для реализации деловой
СТРАТЕГИИ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
МЕТОДИКА РЕАЛИЗАЦИИ МЕХАНИЗМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА
3.1 Методическое обеспечение по разработке стратегических карт в процессе
РЕАЛИЗАЦИИ МЕХАНИЗМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА.
3.2 МЕТОДИКА СОСТАВЛЕНИЯ И ОЦЕНКИ ОБОСНОВАННОСТИ БЮДЖЕТОВ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРИОРИТЕТОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Заключение
Приложения
Список использованных источников


Кроме того, в качестве субъектов стратегического процесса, а, следовательно, и процесса стратегического выбора, представители школы стратегического планированию выделяют уже не только одного руководителя, как это было в школе моделирования, а всю команду руководителей и специалистов отдела стратегического планирования. Но очевидно, что при осуществлении стратегического выбора менеджеры высшего звена не обладают достоверной и полной информацией и не могут предвидеть все трудности, которые возникают при реализации стратегии у пепосредстI венных исполнителей на местах. Лнсофф И. Новая корпоративная стратегия И. Аисофф. СПб. Издательство Питер, . Гам же, с. На практике, не имея возможность прогнозировать окружающую среду, организация часто экстраполирует прошлые тенденции на будущую перспективу, что зачастую является ошибочным. Представители школы обучения Дж. Куинн, Ч. Линдблон, Р. Лапьер критически относятся к основным положениям школ моделирования и стратегического планирования. Дж. Куинн считал, что разграничение формулирования, выбора и реализации стратегии приводит к разрыву между этими двумя последовательными и взаимосвязанными процессами, чем и обуслаативаются неудачи при реализации стратегии. Мы целиком разделяем эту позицию и добавим, что, на наш взгляд, процессу реализации выбранной стратегии должна предшествовать оценка стратегического выбора 1 по определенному ряду критериев, основным из которых, по нашему мнению, является критерий реализуемости. Представители школы обучения утверждают, что разработка стратегии должна обрести форму обучения, причем обучаться должны не только менеджеры, но и весь коллектив организации. Само обучение должно носить развивающийся характер, что способствует анализу и осмыслению предпринимавшихся действий. Роль руководителей состоит в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения е целью формирования новых альтернативных стратегий, а не заранее разработать стратегические альтернативы. Причем выстраивание стратегии от первого шага до последнего является бессмысленным, т. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия И. Лнсофф. СПб. Издательство Питер. i . . i i I i . . i. , 1 Ii, . Там же, . Там же, . Очевидно, что при динамично меняющемся окружении и непредсказуемости внешней среды, организации постоянно сталкиваются с новыми ситуациями. Это не раз происходило и с экономикой России экономические кризисы, обвалы рубля, изменение законодательства. В этих условиях весьма трудным представляется выбрать какуюто определенную стратегию. Внешние факторы вынуждают руководителей и коллектив предприятия реагировать на реальный ход событий, предпринимать самостоятельные ответные ходы для выживания хозяйствующего субъекта и сохранения гибкости, что, безусловно, невозможно без процесса индивидуального и коллективного обучения. Но при использовании этого подхода для осуществления процесса стратегического выбора организации может возникнуть ряд трудностей. Вопервых, организация может столкнуть с проблемой отсутствия какойлибо стратегии, а, следовательно, и невозможностью осуществить стратегический выбор. Вовторых, чрезмерный упор на обучение может оказать негативное воздействие на последовательность и жизнеспособность стратегии, т. Наконец, инкрементальное обучение может привест и к ситуации, когда именно перспективная стратегическая альтернатива остается неучтенной и организация сделает неверный стратегический выбор, влекущий за собой негативные последствия. Школа предпринимательства занимает, на наш взгляд, промежуточную позицию между прескриптивными школами, в частности школой моделирования, и дескриптивными школами школа обучения. Сторонники школы предпринимательства И. Шумпетер, А. Коул, как и приверженцы школы моделирования, убеждены, что процесс формирования стратегических альтернатив является прерогативой исключительно руководителя организации. Шумпетер Й. А. История экономическою анализа Й. А. Шумпетер Собр. Соч. В 3 т. СПб. Экономическая школа, . Т.1.