Механизмы реформирования российских промышленных компаний

• Автор: Фролов, Дмитрий Иванович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2004
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 170 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение

Глава 1. Теоретические основы реформирования промышленных

компаний

1.1. Концепции реформирования компаний в рыночной экономике.

1.2. Зарубежный опыт реформирования и реструктуризации промышленных компаний

1.3. Особенности моделей реформирования производственных структур.

Глава 2. Детерминанты и тенденции в реформировании российских

промышленных компаний

2.1. Факторы, определяющие необходимость реформирования отечественных предприятий

2.2. Причины кризисных явлений в развитии российских промышленных предприятий

2.3. Направления и методы реформирования и реструктуризации российских компаний
Глава 3. Совершенствование методов реформирования
промышленных компаний
3.1. Управление процессами реформирования в рамках конгруэнтной модели организации.
3.2. Разработка управленческой технологии структурных преобразований в компании.
3.3. Программа реформирования промышленных компаний в
российских условиях.
Заключение
Список литературы


Основным различием реинжиниринга и реструктуризации являются методы исполнения проводимых преобразований. В частности, реструктуризация предусматривает поэтапное изменение структуры бизнеса. Реформа предприятий организаций. Методические рекомендации. М. Ось, . Управление инвестициями. В 2х т. Под ред. .. Шеремета и др. М. Высшая школа, . При этом новая модель бизнеса может одновременно отвечать признакам функциональной и команднопроцессной ориентации. Реинжиниринг это всегда изменения, вследствие которых предприятие приобретает процессноориентированную структуру бизнеса. В первом случае разработчик изучает проблемы, во втором возможности. В первом случае действия направлены на устранение проблем, во втором на реализацию возможностей. Как известно, реинжиниринг бизнеспроцессов базируется на доктрине об организации и изменениях структуры управления и производства, основанной, с одной стороны, на достижениях в области вычислительной и информационных технологий, а с другой стороны, на системных изменениях свойств рынка, выраженных в индивидуализации предоставляемых потребителю товаров и услуг. Деятельность каждого подразделения предприятия можно рассматривать как процесс, на входе которого учитывается продукт потребления издержки, на выходе продукт деятельности прибыльностьубыточность. И речь идет о совершенствовании взаимосвязанных процессов. Как и в реинжиниринге, реструктуризация производства может рассматривать в качестве структурных единиц подразделения, действующие по принципу бизнеспроцессов, совмещая их с функциональными подразделениями, что на практике довольно часто используется. Однако такой подход не совсем эффективен, поскольку не основывается на целостном учете распределения ресурсов предприятия, не учитывает затраты и доходы подразделений, не определяет границы ответственности и санкции за неисполнение обязательств. Поэтому наиболее эффективен подход, свойственный реинжинирингу комплексность и процессная ориентация. И в этом смысле можно говорить об использовании принципов реинжиниринга при реструктуризации предприятия. Применение каждого может быть обусловлено специфическими свойствами хозяйствующего субъекта, а также стратегическими целями его руководства. Критики реинжиниринга полагают, что кардинальное изменение структуры бизнеса предприятия приведет его к неоправданным затратам и риску финансовых потерь и, как следствие, непредсказуемым результатам. Действительно, с этими доводами нельзя не согласиться. Когда существует пусть даже неэффективный, но все же отлаженный механизм, имеется большой соблазн ничего в нем не трогать, не менять, не перестраивать. Любые преобразования кажутся преждевременными и расточительными. Но системный алгоритм экономики либо развитие, либо застой и стагнация. Отсутствие волевых решений и кардинальных преобразований не даст предприятию вырваться из застоя и приведет к гибели. Для того чтобы организация развивалась, она должна выработать стратегию и тактику в соответствии с законом необходимого разнообразия закон Эшби Только разнообразие может уничтожить разнообразие. Организация должна обладать достаточными внутренними средствами, настолько разнообразными, чтобы быть готовой отреагировать на постоянные изменения в ее среде и благодаря этому работать и двигаться вперед. Характер действий является специфической и неотъемлемой частью каждой организации, хотя он и не имеет четкой неизменяемой формы. Его можно назвать неопределенным, динамичным, поскольку он постоянно меняется и выверяется в связи с опасностями и возможностями, возникающими и влияющими на него. Таким образом, необходимость в разнообразии средств и дает ответ на вопрос в чем разница между реструктуризацией и реинжинирингом. И тот, и другой механизм изменений эффективен только тогда, когда решает задачу в комплексе. А входит ли РБП в инструменты реализации задачи реструктуризации или наоборот, реструктуризация включается в набор задач, решаемых реинжинирингом, определяется в каждом конкретном случае.