Формирование маркетинговой стратегии развития промышленности региона

• Автор: Блохинцева, Ольга Николаевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Чебоксары
• Количество страниц: 172 с.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.
ГЛАВА I. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ.7 .

1.1. Экономическая сущность стратегического развития рыночно

ориентированной организации.

1.2. Маркетинг в системе стратегического развития промышленности региона

1.3. Разработка маркетинговой стратегии региональной организации.

ГЛАВА И. ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РЕГИОНА

2.1. Анализ внешних и внутренних факторов развития региона, как основа

формирования маркетинговой стратегии.

2.2. Механизм формирования маркетинговой стратегии развития промышленности региона.

2.3. Государственная политика в области маркетинговой деятельности на региональном уровне
ГЛАВА III. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕХАНИЗМА ФОРМИРОВАНИЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РЕГИОНА.
3.1. Этапы реализации государственной политики маркетинга на
региональном уровне
3.2. Организация процесса формирования маркетинговой стратегии на
примере Чувашской Республики
3.3. Формирование инструментов маркетинговой стратегии развития региона.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


Планирование стратегии развития организацией определяет процессное представление согласования во времени вышеперечисленных ограничений и возможностей предприятия. Особенностью планирования стратегии развития в настоящих условиях является то, что первичность требования рынка и их специфичность определяет динамизм внутрифирменного развития и его процессный характер. Процессность такого рода построена на необходимости использования принципа цикличности и обратной связи при формировании стратегических решений. Особенность рыночно ориентированной организации предполагает такого рода динамический характер планирования стратегии, параметры которого постоянно корректируются исходя из меняющейся рыночной обстановки. Увеличение динамизма и сложности внешней среды предприятия вызывает возрастание роли стратегического планирования, которое бы приспосабливалось к столь быстро меняющимся условиям Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. К раскрытию сущности стратегического планирования разные авторы подходят неодинаково. Классический подход в стратегическом планировании, имеющий почти вековую историю, предполагает оценку сильных и слабых сторон фирмы только на основе экспертных знаний и эмпирических зависимостей. Однако очевидно, что при таком подходе не вскрываются ни слабые, ни сильные стороны организации. Это возможно лишь в рамках системного подхода, когда организации рассматривается как открытая система, когда описывается соответствующим образом ее состав, структура, внутренние отношения, процессы организации и процессы обмена между организацией и окружающей ее средой. Но главная методологическая проблема стратегического планирования состоит именно в том, что сегодня неясно, как это сделать и как на основе системного подхода построить выводы, имеющие стратегическое значение для организации. Ильин А. И. Планирование на предприятии. Учебное пособие. В 2 ч. Стратегическое планирование. Мн. ООО Мисанта, . Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка Учебное пособие. М. Издательский Дом Дашков и К0, . Другие авторы считают, что стратегическое планирование это процесс, порожденный результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования. Его цель помочь организациям капитализировать свои сильные стороны и минимизировать слабые. Опыт подсказывает, что в процессе выработки стратегии критерием выбора альтернатив должно быть то, что организацией делается особенно хорошо. Поэтому следует избегать стратегического планирования на основе тех видов деятельности, которыми в организации занимались мало или вообще не занимались, так как стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам фирмы и конкурентным возможностям. Сильные стороны организации делают некоторые возможности и стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. Таким же образом слабые стороны организации и слабое конкурентное положение накладывают отпечаток риска на определенные стратегии, а иногда вообще делают их неуместными. Все большее число авторов рассматривают процесс стратегического планирования как процесс разработки процедур и операций, необходимых для достижения будущего. Они различают долгосрочное планирование, которое считается реактивным по своей природе, и стратегическое, которое позволяет фирмам создавать свое будущее. Л.П. Владимирова отмечает, что стратегическое планирование это набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с цслыо разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развития. В определение Л. Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка Учебное пособие. М. Издательский Дом Дашков и К, . С.6.