Методические и организационные аспекты совершенствования бизнес-процессов промышленного предприятия

• Автор: Буров, Николай Николаевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2006
• Место защиты: Рыбинск
• Количество страниц: 215 с.

Содержание
Обозначения и сокращения Введение
1. Роль совершенствования бизнеспроцессов в управлении промышленным предприятием
1.1. Процессный подход история постановки проблемы
1.2. Определение бизнеспроцесса
1.3. Ориентация на бизнеспроцессы как основа организации совершенствований на предприятии
2. Методические основы совершенствования бизнеспроцессов
2.1. Классификация инструментальных средств поддержки совершенствования бизнеспроцессов
2.2. Особенности применения существующих инструментов совершенствования бизнеспроцессов
2.3. Методические аспекты различных этапов совершенствования бизнеспроцессов
3. Организационные основы применения методики совершенствования бизнеспроцессов
3.1. Организация совершенствования бизнеспроцесса финансового контроля на примере ОАО НПО Сатурн
3.2. Организация совершенствования бизнеспроцесса транспортировки на примере ЗАО ЮНИКОММ
Заключение Список литературы
Приложение А. Перечень типовых бизнеспроцессов предприятия Приложение Б. Индикаторы показателей ЕЫАРБ Приложение В. Методы стратегического анализа бизнеспроцессов Приложение Г. Графический анализ бизнеспроцессов Приложение Д. Поэтапный анализ бизнеспроцессов Ромео и Марке
Приложение Ж. Функциональностоимостной анализ по методике А.Г.Курьяна, П.С.Серенкова
Приложение К. Сравнительные методы анализа бизнеспроцессов Приложение Л. Сбалансированная система показателей Роберта Каплана и Дэйвида Нортона
Приложение М. Совершенствование бизнеспроцесса финансового контроля за кассовыми расходами
Приложение Н. Нормативная документация системы бюджетирования ЦО Транспортная группа ЗАО ЮНИКОММ
Обозначения и сокращения
еЕРС x v iv i расширенная нотация описания
цепочки процесса, управляемого событиями
Европейский фонд управления качеством
Европейская сеть изучения перспективных показателей
I Ii i i международный центр сбора и
анализа бенчмаркинговой информации
АРМ автоматизированное рабочее место
АСУ автоматизированная система управления
БЕ бизнесединица ЗАО Юникомм
БП бизнесплан ОАО НПО Сатурн
ГСМ горючесмазочные материалы
ОУА отдел учета и анализа ЗАО Юникомм
РБП реинжиниринг бизнеспроцессов
ССП система сбалансированных показателей
СТП стандарт предприятия
СУУ сектор управленческого учета ЗАО Юникомм
УЭ управление экономики ОАО НПО Сатурн
ФО финансовый отдел ОАО НПО Сатурн
ФП финансовый план ОАО НПО Сатурн
ФСА функциональностоимостной анализ
ЦО центр ответственности
ЭВМ электронная вычислительная машина
ЮУ юридическое управление ОАО НПО Сатурн
Введение
Актуальность


Второй подход к проведению РБП появился в результате анализа критических замечаний в адрес метода чистого листа. Его автором считается Т. Дэйвенпорт, который предлагал, прежде чем приступать к проектированию новых бизнеспроцессов, изучить и отчетливо представить себе существующие бизнеспроцессы. С каждым годом стоимость процессной инновации в США, Японии, Великобритании и Германии снижается, так что процессное управление оказывается все более привлекательным для бизнеса. К году компаний из числа входящих в список завершили переход на процессное управление. Остальные планируют сделать это к году. Как показало проведенное в году проектом Юпе исследование в нем приняли участие 0 ИТдиректоров российских предприятий, в той или иной мере деятельностью по описанию и совершенствованию бизнеспроцессов занимается только половина компаний, в том числе по различным отраслям промышленности эта доля составляет от до рис. Такая картина характерна для компаний разного размера рис. Что касается ближайших планов, то треть компаний не собирается заниматься подобной деятельностью, треть считает, что у них эта работа налажена, и еще одна треть ищет подходящий инструмент или пытается более полно использовать уже имеющийся рис. Пичугин И. Бизнес. Анализ и оптимизация бизнеспроцессов по объему годового оборота предприятия. Рис. Рис. Несмотря на высокую популярность концепции процессного управления, многие авторы отмечают факт большого количества примеров неуспеха проектов его внедрения попыток внедрения по различным данным. Причин этому явлению много. Недостаточно проработанным является вопрос, важный для организации проекта внедрения процессного управления чем бизнеспроцессы отличаются от функций или функциональных областей деятельности организаций Элементарной единицей воздействия или единицей управления в рамках процессного подхода является процесс, в рамках функционального подхода функции или функциональные области организации. Поэтому для понимания различий между процессным и функциональным подходами целесообразно обратиться к анализу понятий процесс и функция. Понятия процесса и функции достаточно близки. Энциклопедические словари определяют функцию от лат. По исполнение, осуществление как 1 деятельность, обязанность, работа внешнее проявление свойств какоголибо объекта в данной системе отношений 2 в социологии роль, которую выполняет определенный социальный институт или процесс по отношению к целому например, функция государства, семьи и т. Процесс от лат. На наш взгляд, главная отличительная особенность бизнеспроцесса по отношению к функции это то, что понятие процесса всегда включает категорию времени, последовательности, смены состояний объекта при его движении к конечному состоянию. Именно включение категории времени, последовательности действий при анализе и совершенствовании систем управления позволяет идентифицировать и использовать потенциал роста конкурентоспособности не только в рамках традиционных функциональных областей, но и в области их взаимодействия в рамках достижения целей организации. Как процессный, так и функциональный подходы к организации систем управления имеют дело с одним и тем же набором элементов в рамках организации и вместе с тем позволяют вычленить для целей анализа и регулирования различные свойства объекта управления. Процессный подход призван обеспечить соблюдение интересов клиента в том смысле, что правила взаимодействия функциональных подразделений, а также время такого взаимодействия должны быть оптимальными с точки зрения формирования нужных потребителю характеристик продуктауслуги. Функциональная специализация, в свою очередь, обеспечит наименее затратное выполнение отдельных операций в рамках бизнеспроцесса. Таким образом, можно сделать вывод о том, что противопоставление процессного и функционального подходов принципиально неверно, поскольку функции и процессы, являясь равнозначными понятиями управленческой деятельности, не могут существовать в отрыве друг от друга. Противоречий между двумя подходами не существует они дополняют друг друга и их следует интегрировать.