Формирование конкурентной стратегии коммерческого предприятия

• Автор: Тюлин, Сергей Вячеславович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2007
• Место защиты: Санкт-Петербург
• Количество страниц: 232 с. : ил.

1.1. Место и роль конкуренции и стратегий конкурентной
борьбы в экономической деятельности хозяйствующих субъектов
1.2. Сущность конкуренции и стратегий конкурентной борьбы
1.3. Проблемы повышения конкурентоспособности коммерческих предприятий
1.4. Пути повышения конкурентоспособности коммерческих предприятий
Выводы по главе I
Глава II. Методические основы оценки конкурентных стратегий коммерческих предприятий
2.1. Анализ существующих подходов и методов оценки конкурентных стратегий коммерческих предприятий
2.2. Анализ факторов и условий, влияющих на выбор конкурентной стратегии коммерческого предприятия
2.3. Критерии и показатели оценки конкурентной стратегии коммерческого предприятия
2.4. Методика формирования конкурентной стратегии коммерческого предприятия
Выводы по главе II
Глава III. Стратегия повышения конкурентоспособности коммерческого предприятия
3.1. Пример оценки и выбора конкурентной стратегии коммерческого предприятия
3.2. Оценка экономической эффективности методики формирования
конкурентной стратегии коммерческого предприятия
3.3. Научнопрактические рекомендации по эффективному управлению конкурентоспособностью коммерческого предприятия
Выводы по главе III
Заключение
Библиографический список
Приложения
Введение


Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить, чтонибудь уникальное. Третий вариант стратегии предполагает, что компания сосредотачивает свое внимание на определенной группе покупателей определенной части продукции или на определенном географическом рынке рис. Снижение издержек. Рис . Четырехклеточная матрица Портера. Г. Минцберг различает также три различных типа развития стратегии. За. Особое внимание снижению издержек Зв. Модель рассматривает стратегию как процесс планирования. Результат стандартизирован и выражается в виде позиций. Модель предполагает, что за определением стратегии последует ее реализация. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения. Чтобы сохранить свой потенциал и гибкость, видение должно иметь неформальный и личный характер. Стратегии могут вырастать из динамического развития предприятия и могут оживить поведение всей организации в целом. Этот процесс может быть спонтанным или управляемым, однако вмешательство осуществляется лишь при необходимости. При выборе стратегии можно выделить девять факторов, влияющих на то как предприятия распоряжаются своими ресурсами. Корпоративная миссия. Отражает возможность предприятия удовлетворять конкретный вид потребностей поставляя данный вид продукции для данных потребителей в условиях конкурентной борьбы на конкретном рынке. Корпоративная миссия с течением времени может устаревать, что вносит неопределенность в решения, касающиеся средств конкурентной борьбы и характера выпускаемой продукции. Конкурентное преимущество. Цель стратегии может выражаться в достижении уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, который достигнут конкурентами, что обеспечит норму прибыли предприятия выше средне отраслевого уровня. Создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и дифференциации продукции, но может оказывать влияние, в частности на структуру инвестиций. Если выбирается стратегия направленная на снижение издержек путем повышения эффективности производства , то это повлияет главным образом на структуру производства, инвестиций и проектов развития, связанных с экономикой производства. На рынках массовой продукции, где возможности для дифференциации невелики, конкурентные преимущества будут иными, чем на рынках с большим разнообразием продукции. Организация бизнеса. Для нее характерно деление предприятия на более мелкие подразделения. Продукция. Представить насколько продукция соответствует структуре запросов покупателей трудно, но возможно. Один из способов решения состоит в том, чтобы выяснить, анализировало ли предприятие в прошлом насколько ее продукция отвечает потребностям покупателей. Также можно установить, какая часть оборота предприятия связана с новыми товарами,тобы представлять как изменяется продукция в целом. Также можно выяснить, как предприятие, функционирующее в сфере материального производства организует предпродажное обслуживание и оказание послепродажных услуг. Рынки. Границы рынка определяются не только географией, но и особенностями применения или использования продукции. В самом общем виде корпоративная миссия состоит в том. При разработке стратегии необходимо сузить задачу применительно к данному предприятию так, чтобы сосредоточить все внимание на приоритетных, целевых группах потребителей. Ресурсы. Понятие ресурсов здесь включают инвестиции и текущие затраты. Инвестиции обычно используются для финансовой поддержки стратегии, поэтому по их направлению можно судить о преобладающих ценностных ориентирах предприятия. Затраты средств на развитие рынков, обучение персонала и другие виды нематериального обеспечения тоже рассматриваются как инвестиции. Ориентация всего комплекса затрат является решающим элементом стратегии. Структурные изменения. Приобретение и продажа бизнеса также является важным показателем стратегического управления компании. Структурные изменения предполагают существенное улучшение будущего предприятия.