Выбор стратегий развития генерирующих электро-энергетических предприятий в условиях формирования конкурентного рынка электроэнергии : на примере Смоленской области

• Автор: Пыхтин, Роман Викторович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2007
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 183 с. : ил.

1.1. Роль стратегического управления в обеспечении конкурентоспособности современного предприятия.
1.2. Анализ мирового и отечественного опыта реформирования электроэнергетики.
1.2.1. Механизм установления монополии и демонтаж институтов государственного регулирования.
1.2.2. Этапы реформирования электроэнергетической отрасли России и подходы к формированию конкурентного рынка.
1.3. Возможность применения известных методов стратегического управления для всех электроэнергетических предприятий в условиях реформирования отрасли.
1.4. Выводы.
2. Методические основы выбора и реализации конкурентных стратегий генерирующих электроэнергетических предприятий.
2.1. Анализ основных результатов реструктуризации электроэнергетики РФ и развития рынка электроэнергии.
2.1.1. Итоги реструктуризации.
2.1.2. Функционирование и развитие конкурентного рынка электроэнергии в России.
2.2. Экономический анализ состояния и перспектив развития электроэнергетики РФ и Смоленской области результаты реформы Смолнерго и стат. данные и прогнозы.
2.3. Обоснование выбора стратегий роста электроэнергетических предприятий с учетом изменяющейся конъюнктуры формируемого рынка электроэнергии.
2.4. Метод выбора конкурентных стратегий электроэнергетических
з
предприятий различного типа.
Выводы.
Выработка практических рекомендаций по выбору стратегий корпоративного и функционального уровней для электроэнергетических предприятий Смоленской области.
Разработка модели формирования и трансформации тарифов в свободные цены на рынке электроэнергии переходного периода.
Разработка методики формирования политики ценообразования для генерирующих электроэнергетических предприятий с учетом реализуемой конкурентной стратегии.
Результаты практического применения выбора конкурентных стратегий электроэнергетических предприятий на ОАО ТЭЦ 2 г. Смоленск описание и анализ ТЭЦ 2, выбор стратегии роста и конкурентной стратегии, прогноз результатов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА


Матрица Б КГ отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпорации. Альтернативный подход был предложен компанией i это девятиклеточная матрица, расположенная в двухмерной системе координат отраслевой привлекательности и силыпозиции в конкуренции конкретного бизнеса. Наиболее важные стратегические решения матрицы касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, которые развиваются аналитики рекомендуют использовать матрицу жизненного цикла товара, где расположение хозяйственных подразделений зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Ограничиться при анализе портфеля только одной матрицей неразумно. Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и дает разумную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственного портфеля компании. Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности. Прежде всего, должны быть рассмотрены возможности интенсивного роста компании возможности развития текущего бизнеспортфеля. Как правило, анализ перспективных стратегий интенсивного роста позволит выбрать несколько путей развития компании. Если же возможности интенсивного роста ограничены, менеджмент компании переключается на исследование потенциала интеграционного роста. Нередко положение дел в компании меняется при обращении к обратной приобретение предприятия или предприятий поставщика, прогрессивной приобретение предприятия или предприятий розничной или оптовой торговли или горизонтальной приобретение предприятия или предприятий конкурентов интеграции 1,3. Стратегия вертикальной интеграции, расширяя сферу деятельности компании в данной отрасли, создает конкурентные преимущества и приводит к усилению ее позиции, однако она замыкает фирму в отрасли, что не является достоинством. За последние годы некоторые вертикально интегрированные компании стали находить вертикальную интеграцию настолько конкурентно не защищенной, что адаптировались к стратегии вертикальной дезинтеграции или рассредоточения. Дезинтеграция предусматривает отказ от определенных действий и этапов в цепочке ценностей и переход на работу с независимыми, внешними поставщиками необходимых товаров, обеспечивающих систехМ или специализированных услуг. Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть, как сильные, так и слабые стороны. Часто многих преимуществ вертикальной интеграции можно достичь, при этом избежав ее недостатков, заключая долгосрочные кооперационные соглашения с ключевыми поставщиками. Без ясных ответов на эти вопросы вертикальная интеграция вряд ли будет привлекательным конкурентным выбором. Исследуя варианты интеграции, компания может обнаружить дополнительные источники роста на период в ближайшие лет. Однако, если и они не обеспечат достижение планируемых целей, придется обратиться к возможностям диверсификации. Диверсификация имеет смысл в тех случаях, когда менеджмент уверен в прекрасных перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле компании. Имеются ввиду высоко привлекательные отрасли, для достижения успеха в которых необходимы компетенции, которыми как раз и обладает компания. Известны три основных типа диверсификации. Стратегия концентрической диверсификации выпуск новой продукции услуги, которая соответствует технологическим и маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если ориентирована на другие группы потребителей. Стратегия горизонтальной диверсификации выпуск новой продукции услуги, которая технологически не связана с существующими производственными линиями или на основе использования похожей технологии. Стратегия конгломератной диверсификации освоение новой сферы деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании, и не относится к ее рынку.