Методы и механизмы повышения эффективности деятельности строительной организации с использованием аутсорсинга

• Автор: Софриков, Александр Валерьевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2008
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 190 с.

Содержание
Введение
ГЛАВА 1. Сущность аутсорсинга и его использование в деятельности строительных организаций

1.1 Теоретические аспекты аутсорсинга

1.2 Российская практика использования аутсорсинга в деятельности строительных организаций
ГЛАВА 2. Методические основы повышения эффективности деятельности строительных организаций с использованием аутсорсинга
2.1 Основные факторы, обуславливающие применение аутсорсинга в деятельности строительных организаций.

2.2 Методические подходы по выбору направлений использования аутсорсинга.

2.3 Разработка методики повышения эффективности деятельности строительных организаций в условиях использования производственного аутсорсинга.
2.4 Алгоритм реализации методики повышения эффективности деятельности строительных организаций на основе аутсорсинга.
ГЛАВА 3. Опыт внедрения результатов исследования по повышению эффективности деятельности строительной организации с использованием аутсорсинга
3.1 Процесс реализации методики повышения эффективности деятельности строительной организации в условиях использования производственного аутсорсинга на примере ООО МонтажСтройСервпс
3.2 Оценка экономической эффективности внедрения аутсорсинга в деятельность строительной организации.
Основные выводы.
Литература


Необходимо сказать, что аутсорсинг в сегодняшней мировой практике является не только отражением взглядов некоторых специалистов на построение деловых взаимоотношений между отдельными компаниями. Как новая концепция ведения бизнеса аутсорсинг стал закономерным явлением в свете тенденции перехода предпринимательских структур на систему маркетинга, ориентированного на максимально полное удовлетворение потребителей продукции. С этих позиций, технологически замкнутая организация или холдинг, построенная с использованием традиционных моделей и концепций менеджмента, рано или поздно в целях сохранить за собой или увеличить конкурентоспособность на рынке вынуждена будет перестраивать свой подход к протеканию бизнеспроцессов внутри компании, руководствуясь соображениями повышения управляемости бизнессистемы в целом, при этом рассматривая аутсорсинг в качестве стратегической альтернативы. Исследуя развитие теории и практики аутсорсинга, нельзя не отметить, что на сегодняшний день существуют две непримиримые точки зрения одни считают, что аутсорсинг не имеет отличий от субподрядной или подрядной формы организации работ, другие находят между категориями субподряд и аутсорсинг фундаментальные различия. В этом вопросе мы разделяем позиции тех исследователей, которые утверждают, что субподряд является неотъемлемым элементом аутсорсинга, поскольку при этом предполагается деловое сотрудничество, хотя и исключительно в научнопроизводственной или производственной сфере , , 6, 2. Как и в аутсорсинге, субподрядные отношения подразумевают наличие кооперации, в ходе которой одна организация контрактор поручает другой субконтрактор осуществит Так, например, в строительной сфере субподрядные связи выстраиваются зачастую на основе специализации, где роль контракторов берут на себя крупные строительные организации, а в качестве субконтракторов выступают мелкие производители. Основополагающее отличие субподрядной формы сотрудничества от аутсорсинга диктуется, прежде всего, мерой ответственности за выполнение тех или иных порученных функций. По словам профессора Д. М. Михайлова, в случае аутсорсинга заказчик полностью поручает исполнителю ведение проекта и получает от него только конечный результат т. При субконтрактинге заказчик получает результат и управляет всеми работами субподрядчика по проекту т. При аутсорсинге в ведение исполнителя передаются те или иные элементы цепочки создания ценностей в организациизаказчике, что дает право утверждать о делегировании аутсорсеру полномочий по контролю над порученными функциями . Исходя из этого, предпосылками к развитию плодотворных отношений на базе аутсорсинга между организациями становятся обоюдный стратегический выбор на длительный срок и высокий уровень взаимного доверия партнеров . Стоит отметить, что субподряд позволяет организации контрактору осуществить выполнение ряда работ за счет использования дополнительных мощностей, либо специального оборудования и аппаратуры субконтрактора. Таким образом, вопрос об использовании субподряда для организацииконтрактора решается, исходя из двух основных критериев производственной мощности и специализации компании. Аутсорсинг в отличие от субподряда направлен на реструктуризацию организации с передачей части или целого бизнеспроцесса внешнему исполнителю. Таким образом, мотивы обращения к услугам аутсорсеров свидетельствуют о том, что компании руководствуются не только приведенными выше соображениями. Среди различных причин, по которым организации прибегают к аутсорсингу, самыми значимыми можно назвать , , , , , , , , 6, 1 а необходимость сокращения или реструктуризации организации под влиянием внешних часто негативных факторов б привлечение специалистов с определенными знаниями и навыками в необходимость осуществления бизнеспроцессов проекта в сжатые сроки г высвобождение внутренних ресурсов для решения других задач д повышение качества реализации бизнеспроцессов проекта е экономический эффект. Михайлов Д. М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса учебное пособие Д. М. Михайлов. М. КНОРУС, .