Использование бюджетирования в управлении эффективностью предпринимательской деятельности

• Автор: Ковшун, Юлия Анатольевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2008
• Место защиты: Благовещенск
• Количество страниц: 195 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение

1 Теоретические аспекты управления эффективностью предпринимательской деятельности

1.1 Предпринимательская деятельность и эффективность предпринимательских структур с позиции теории принятия управленческих решений
1.2 Эволюция подходов к количественной оценке целей и эффективности предпринимательской деятельности. Обоснование использования экономической добавленной стоимости в качестве целевого показателя

1.3 Место и роль бюджетирования в системе управления предпринимательством

2 Методические подходы к использованию бюджетирования в управле

нии эффективностью предпринимательской деятельности

2.1 Характеристика предпринимательской активности в регионе

2.2 Оценка существующей системы управления эффективностью предпринимательской деятельности и предпосылки принятия решения о внедрении бюджетирования

2.3 Проблемы разработки и внедрения бюджетирования в российском предпринимательстве

2.4 Стадии процесса принятия решений по разработке и внедрению бюджетирования в систему управления эффективностью предпринимательской деятельности
3 Разработка элементов бюджетирования как основы управления эффективностью предпринимательской деятельности
3.1 Разработка финансовой и бюджетной структур как инструмента распределения ответственности и полномочий по достижению целей предпринимателя
И
3.2 Внедрение экономической добавленной стоимости в бюджетную структуру с целью оценки эффективности предпринимательской деятельности
3.3 Методика определения основных показателей бюджетов центров финансовой ответственности
Заключение
Список литературы


Организационная структура предприятия при этом чаще всего остается неформализованной. Как следствие, по мере роста организации эффективность управления в данных условиях снижается. Стадия развития, основанного на руководстве, предполагает планирование и профессиональный менеджмент, то есть новые качества, которыми должен обладать предпринимательлидер. Но при бюрократизации управления верхние уровни начинают ограничивать управляющих среднего звена. Как следствие, наступает кризис автономии. Стадия развития, основанного на делегировании, предполагает структурную перестройку и децентрализацию функций. Стадия развития, основанного на координации, связана с изменениями в системе функционирования подразделений, составляющих предприятие. В структуре организации выделяются стратегические подразделения. Это постепенно приводит к возникновению отчуждения между управляющим и функциональными подразделениями предприятия, которые становятся причиной кризиса границ. Стадия развития, основанного на сотрудничестве, требует участия психологов, способных разрешать конфликты между сотрудниками. Объединение предприятия может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не совершенствования структуры. Первая и в большей степени вторая стадии характерны для малого предпринимательства, так как более крупными организациями невозможно управлять без делегирования полномочий и координации ответственности. Внутри каждой стадии организационного развития предпринимательство проходит несколько этапов, называемых этапами жизненного цикла 3. Несмотря на многообразие в научной литературе этапов и терминов, обобщая, можно выделить следующие формирование интенсивный рост стабилизация спад или старение уход с рынка смерть 6, 5. Нам ближе подход Д. Нортон и Р. Каплан, которые предлагают три этапа 0 рост устойчивое состояние сбор урожая. Стадия роста характеризуется активным привлечением капитала с целью развития и продвижения новых продуктов и услуг расширения производственных мощностей развития клиентской базы. На данном этапе не идет речи о получении прибыли, главная цель увеличение объемов продаж и доли рынка и достижение точки безубыточности. В результате в качестве основной цели можно выделить увеличение рентабельности деятельности. На стадии сбора урожая уже нет значительных вложений капитала. Основная цель добиться максимального возврата денежного потока. Па этой стадии жизненного цикла не обязательно прекращение существования предпринимателя. Он может подвергнуть свой бизнес перестройке реинжинирингу. В связи с этим кривая, описывающая организационное развитие будет иметь гребешковый вид 2. Таким образом, индивидуальный предприниматель, нанимая работников, привлекая капитал, расширяет свою деятельность. Однако организационноправовая форма деятельности может оставаться прежней индивидуальный предприниматель, либо общество с ограниченной ответственностью с единоличным владельцем. При этом в одном лице будут совмещаться как предпринимательская активность, так и отношения собственника, что характерно для многих российских предприятий, и что отмечается специалистами, например, Ивановым М. А. и Шустерманом И. Д . Возникает организационный кризис по Л. Грейнеру, для разрешения которого предпринимателю необходимо принять решение о кардинальном изменении системы управления. Как правило, это переход от второго этапа развитие, основанное на руководстве к третьему развитие, основанное на делегировании. Рассмотрим научные подходы к содержанию управления предпринимательством на этих соседних этапах, охарактеризовав предварительно объект исследования. Объектом нашего исследования выступает управление эффективностью предпринимательской деятельности. Опираясь на ранее сделанные выводы относительно понятия эффективность и предпринимательство, уточним, что в нашем исследовании под эффективностью предпринимательской деятельности мы будем понимать максимально возможное увеличение благосостояния собственника в результате инвестирования предпринимательского капитала.