Идентификация знаниевых резервов повышения качества продукции промышленного предприятия

• Автор: Кривенцева, Марина Константиновна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2008
• Место защиты: Тамбов
• Количество страниц: 195 с. : ил.

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ЗНАНИЕВЫХ РЕЗЕРВОВ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

1.1. Изучение знаний как базовой системы

формирования знаниевых резервов.

1.2. Теоретические подходы идентификации знаниевых процессов повышения качества продукции промышленного предприятия.
1.3. Разработка организационноэкономического механизма процессного формирования знаниевых резервов повышения качества продукции промышленного предприятия
Глава 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ЗНАНИЕВЫХ РЕЗЕРВОВ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ П1ЮМЫШIО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Изучение качества знаниевых резервов.

2.2. Создание горизонта качества продукции

промышленного предприятия

2.3. Разработка структуры команды качества

промышленного предприятия
Глава 3. ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ
ЗНАНИЕВОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1. Идентификация знаниевых
резервов промышленного предприятия.
3.2. Анализ результативности и эффективности реализации знаниевых резервов в системе менеджмента качества промышленного предприятия
3.3. Прогнозы развития промышленных предприятий
на базе знаниевых резервов
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВА1И ГЫХ ИСТОЧИКОВ.
ПРИЛОЖЕНИЕ А. Глоссарий терминов и определений зианиевого менеджмента качества промышленного предприятия
ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Справки о внедрении результатов
диссертационного исследования М.К. Кривенцевой.
ВВЕДЕНИЕ


Кружки качества это небольшие группы работников, которые добровольно собираются для того, чтобы внести свой вклад в решение проблем производства или качества продукции. Это один из способов применения принципов соучастия в принятии решений с помощью групп. Кружки качества обычно действуют снизу вверх, т. Как таковые, кружки качества не обладают достаточными полномочиями для того, чтобы проводить в жизнь свои собственные рекомендации. Тем не менее, менеджеры достаточно часто прислушиваются к советам, поступающим от них, и внедряют их предложения. Вознаграждение за такие предложения может иметь денежное выражение, но чаще само участие в процессе принятия решений расценивается работниками как основная награда. К концу хначалу х гг. США обратили внимание на развитие в Японии кружков качества и на способность японской модели управления добиться сотрудничества со стороны рабочих. В Японии кружки качества были составной частью организаций, а не экспериментальным нововведением часто на очень короткий срок. Возможно, это одна из причин успеха Японии в использовании данного метода. Японская модель предполагает еженедельные встречи между комитетом рабочих и цеховыми мастерами, с тем чтобы обсуждать и решать проблемы качества продукции. Это длительный, постоянный процесс. Партисипативное управление с участием работников в процессе принятия решений содержит в себе 4 ключевых элемента информацию, знание, вознаграждение и власть, которые важны для деятельности любой организации. Современное использование методов партисипативного управления в частном и государственном секторе в США связано с системами совместного управления, ориентированными на команду, бригаду. В данных системах как команда, так и отдельный работник обладают полномочиями принимать важные решения по поводу режима труда, поддержания уровня качества и других вопросов, которые раньше входили исключительно в область компетенции управленческих структур. Работники в таких системах совместно участвуют в процессе принятия решений и разделяют ответственность в вопросах, которые оказывают непосредственное влияние на их работу. Более ранний интерес к кружкам качества, включая целенаправленное совместное принятие решений, дал толчок появлению ориентированных на команду систем, которые включают и команды качества. Команды качества, в противоположность кружкам качества, входят составной частью в систему комплексного управления качеством и других программ, направленных на улучшение качества. В то время как кружки качества делают акцент на генерировании идей, команды качества выносят основанные на анализе данных решения об улучшении качества товаров и услуг. В командах качества применяются различные методы принятия решений. Методики мозгового штурма, использование блоксхем и причинноследственных диаграмм используются для того, чтобы помочь выявить проблемы, влияющие на уровень качества. В то время как кружки качества и команды качества являются методами вовлечения групп в процесс принятия решений, самоуправляемые команды представляют собой следующий шаг в развитии принципа участия. Область компетенции при принятии решений самоуправляемыми командами шире, чем поле деятельности кружков и команд качества, которые занимаются в основном проблемами качества и производства. Самоуправляемые команды принимают многие решения, которые когдато были прерогативой исключительно менеджеров, например разработка рабочего графика, наряды на работу, кадровое обеспечение. В отличие от кружков качества, указания которых носят рекомендательный характер, самоуправляемым командам предоставляются определенные полномочия в процессе принятия организационных решений. Анализ результатов исследований показывает, что команды самоуправления положительно повлияли на производительность труда, равно как и улучшили отношение к самоуправлению. Вместе с тем команды самоуправления не оказали значительного воздействия на удовлетворенность работой, число прогулов и объем производства. Исследования показывают, что решения в отношении качества продукции или процесса производства только выигрывают от советов кружков качества или решений команд качества.