Управление проектами развития предприятий : теоретические и методологические аспекты

• Автор: Фунтов, Валерий Николаевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Докторская
• Год защиты: 2010
• Место защиты: Санкт-Петербург
• Количество страниц: 406 с. : ил.

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИКОМЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ.

1.1. Организация и ее развитие. Проблемы понимания

1.2. Система стратегия, цели, способности и мотивы к развитию компании.

1.3. Развитие как изменение. Человеческий фактор

1.4. Проблемы управления развитием

ГЛАВА 2. ПРОЕКТЫ И ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Развитие и проектный менеджмент

2.2. Система стратегия, портфель, программа и проекты развития.

2.3. Жизненный цикл и формализация проекта развития
2.4. Проблемы и эффективность проектов развития
2.5. Система управления проектами и программами развития и особенности введения
ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ РАЗВИТИЯ И ЕЕ УЧАСТНИКИ
3.1. Организация выполнения проектов или программ развития в компании.
3.2. Проекты развития в компании с функциональной структурой.
3.3. Проекты развития в компании с матричной структурой
3.4. Проект развития в компании с чисто проектной
структурой
5.5. Участники проекта развития понятие, типы, классификация, взаимодействие, мотивация
ГЛАВА 4. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ РАЗВИТИЯ И ДОКУМЕНТООБОРОТ.
4.1. Жизненный цикл и бизнеспроцессы проекта развития
4.2. Инициирование и планирование проекта развития
4.3. Реализация, контроль и завершение проекта
4.4. Особые зоны внимания при управлении проектами развития.
ГЛАВА 5. ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ РАЗВИТИЯ
5.1. Основы формирования и реализации информационной системы управления проектами развития.
5.2. Программное обеспечение для управления проектами развития
5.3. Организация внедрения ИСУПР
ГЛАВА 6. ВНЕДРЕНИЕ ПРОЕКТНОЙ МЕТОДОЛОГИИ В
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО РАЗВИТИЮ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ
6.1. Подходы и варианты внедрения
6.2. Риски и проблемы внедрения.
6.3. Критические факторы и условия процесса внедрения
6.4. Типовой план внедрения.
6.5. Эффективность внедрения
6.6. Апробация внедрения
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность


Используя определение развития, данное в предыдущем разделе, последний вариант выглядит предпочтительней, так как выделяет именно тот тип развития, которой и посвящена данная работа. В первом и втором вариантах развитие в этом смысле и хозяйственная деятельность смешаны в каждой подстратегии, будь то функционально определенная или связанная с конкретной бизнесединицей. Стратегия развития должна иметь собственные системные показатели, демонстрирующие сбалансированность, степень и результаты ее достижения. К таковым относят и I ix ключевые показатели исполнения. К успешным стратегическим результатам можно отнести удовлетворение ожиданий собственников иили акционеров, удовлетворение клиентов, потребителей,,эффективность бизнес процессов, мотивированность и подготовленность персонала и т. Описывая взаимосвязь стратегии с показателями компании, приведем ниже типовую иерархию табл. Миссия Почему и зачем существует компания Ценности Что действительно важно для нас Управление поддерживающими процессами, основными бизнес процессами, проектами и программами развития и качеством Что мы должны улучшать Наделение полномочиями Личные цели Чго мне нужно делать Видно, что стратегия является центральным компонентом иерархии, значимо влияя на обеспечение видения, ценности и предоставление ориентиров для стратегических проектов и операционной деятельности. Процесс выработки стратегии компании уникален, т. Единой стратегии для всех компаний существовать не может. Доведение до работников целей, стратегии и планов с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Наличие плана реализации стратегии в виде целевых установок, фиксация достижения каждой цели, своевременное обеспечение руководством поступления всех необходимых для реализации стратегии ресурсов. Материальные активы оборудование, человеческие ресурсы, материалы, финансовые ресурсы, информациятехнологии, организационные ресурсы организационная структура, офис управления проектами и т. Нематериальные активы организационная культура, репутация, бренд, патенты, торговые марки, ноухау, отношения с клиентами и поставщиками, социальная ответственность. Закрепление четких функций за сотрудниками компании в процессе реализации стратегий, оценка и стратегический контроль выполнения. Универсальное структурирование корпоративной стратегии на стратегические приоритеты, стратегии отдельных бизнесов, специальных видов деятельности и производственных сил представляет дерево стратегий, связывающее миссию, цели, целевые приоритеты концепцию корпоративной стратегии, включающую стратегические приоритеты, стратегии отдельных бизнесов и особых видов деятельности например, развития, производственные стратегии и конкретные стратегические программы действий и проекты. Фактически она отражает суть стратегического управления от диагностики к стратегическому контроллингу. Обязательным к исполнению следствием дерева стратегий является фильтрация программ, инициатив и иных действий компании при их выборе, суть которой заключается в том, что инициатива или действие, направленные против стратегии компании или не подкрепляющие стратегию, инициироваться и выполняться не должны. В случае, если на практике инициируются уникальные привлекательные инициативы или действия, не поддерживающие стратегию, при наличии серьезных аргументов, стратегия может быть частично пересмотрена для их учета. Стратегия, как план, реализуется через стратегические портфели проектов и программы что является чрезвычайно важным для последующего обсуждения, определяющие приоритеты, которые в свою очередь делятся на отдельные разовые инициативы и текущую деятельность. Вариант дерева стратегий строительной организации представлен на рис. Цель проекта I Рис. Поскольку выше уже говорилось, что развитие во всех своих разновидностях и вариантах является частью функционирования компании, то и подстратегия развития также очевидно является частью стратегии всей фирмы.